在移交结束后，随着对市场渐渐了解，我方感觉到身上的担子是何等地重？我需要解决的困难又是何其地多？面对如此“滥”和“烂”的市场，我能做什么呢？我又需要做什么呢？光有热情和激情肯定不行！光有我一个人急更不行？
“攘外必先安内”！
在经过对内和对外的进一步的了解和深入后，我们决定实施“方太重整工程”，包括营销团队的重构、老客户遗留问题的解决、新客户的开发、价格体系的调整、产品的组合和终端生动化的建设等。
所有这些基础重整工作必须在旺季来临前的９月份完成。否则，今年的任务就只有望天吃饭，无力回天了。
１、营销团队的重构。
人才是根本，团队是关键。是重构一个一头羊带领的一群狼的团队，还是一头狼带领的一群羊的团队呢？两者产生的作用是完全不一样的。
正如，基辛格所说，“领导就是要把人们从现在的地方引领到一个从未达到的领域”。
在团队的构建上，我坚信，世上没有垃圾，只有放错位置的财富。
因此，为了移交不致于对市场和客户产生大的震荡，前任办事处的员工队伍，优秀的，全部纳入分公司的团队中；一般的，只要愿意加盟分公司的，也基本上同意接收。但所有从办事处接收过来的员工都必须接受市场的考核，不合格的、不适应发展的，一律淘汰；与此同时，为了打破以前办事处的陈规陋习和低沉的团队士气，我们又从社会上招聘了一批对营销有着执著追求和激情的年轻人加盟到营销队伍中，不认资历，不论学历，只有他有充分的钻劲和悟性，有疯狂追求成功的欲望。
通过一段时间的磨合和新陈代谢，分公司基本上形成自己的激情团队、智慧团队和营销团队。
1）销售团队的构建。
在构建销售团队时，充分把握两个原则：一是要有市场眼光和销售意识的结合；二是个人主义与团队主义的充分结合。有了市场眼光和销售意识的人就不但有了市场扩张的意识也会有市场培育的思路，不仅仅追求市场的短期业绩，也会考虑到市场的长远发展；有了个人主义与团队主义的结合，就不仅仅是个人业绩的突飞猛进，也会使整个市场形成均衡发展的态势。
而且，在构建团队时，必须考虑市场的类型。如果是开发型的市场，在构建团队时就要考虑到销售人员的冲劲；如果是管理型的市场，就要考虑到销售人员的市场策划水平，相对来说，这样的市场，偏向于策略导向的；如果是产品型的市场，就要考虑到是否增加开发商场、超市、卖场的人员等等。
对于方太河北市场来说，已经操作了五年，应该说，不属于哪一种单一形式的市场，既要有开发型的销售人员（三级市场开发和其它渠道开发），也要有管理型的销售人员（没有集中的城市消费，地区分散，个体经济相对发达等），还要有产品型的人员（方太由油烟机向燃气灶和消毒柜扩张），关键就是团队的人员如何组合和互补了。
2）市场团队的构建。
市场人员的构建上，主要考虑的是市场调研和分析能力及市场推广和策划水平上。一方面，需要年轻人的智慧和激情，另一方面，也需要有过销售经验的人的历炼和韧性。这两者的充分结合，就能形成一支从市场中来到市场中去的走在销售之前的市场团队。
作为我来说，本身就是市场人员出身，相对来说，市场团队方面，关键就是需要一个能严格执行我的市场思路的团队就够了，也就是说，执行力是第一位的；另一方面，就是市场人员如何最大 程度地与销售团队的结合问题。
3）服务团队的构建。
如果说，销售和市场侧重需要的是有事业心的人，那么，服务则需要的是大量有责任心和奉献心的人。作为家电行业来说，如何把不满意的顾客变成满意的顾客，如何把满意的顾客变成忠诚的顾客，却是服务系统面临的最大的问题。在服务团队的构建上，曾换过三个服务主管，一个是忠诚度和责任心很好，但能力一直发展不起来，经常会犯些低级的错误，无奈之余只好另选高明；第二个服务主管，专业技能很好，产品知识也很强，但就是把握不好方向，敬业精神不足。时间一长，对下面的服务队伍产生很不好的影响，权衡利弊，只好弃之不用；现在，第三个服务主管，便是从内部提拔起来的，现在还有进一步的培养中。说实在的，对于责任心和敬业心要求极强的岗位，最好的途径便就是内部培养，从外面招聘的很难养得“家”，而且条件特多。
4）财务团队的构建。
对于财务来说，最主要的就是踏实做事，实在做人；同时，要从制度上保证，毕竟，人是很容易受诱惑的，只有制度上尽量做到滴水不漏，尽量使其违反制度的成本加大，收益降低；在岗位的设置上，一定要注意相互控制和监督，防止产生权力寻租和职责混乱。
２、老客户遗留问题的解决。
对于老客户的遗留问题。我们需要做的工作就是能马上解决的，就马上帮他解决；不能马上解决的，就得给他们定出解决期限，同时，必须与他们反复沟通，让他们了解分公司的政策和做法，让他们明白改制分公司是为了更好地适应市场的发展，以前的承包制在市场开发初期确实有其不可替代的作用，但随着市场的发展和竞争的加剧，粗放式的管理和回款导向制已严重不适应市场的发展，市场操作的深度、广度和力度等方面已走在对手后面，与其让市场和竞争对手来淘汰我们方太，倒不如我们先自我改革，让他们充分放下包袱，打消顾虑，轻装上阵。
当然，对于有些无理纠缠的客户，我们该硬的时候，一定要硬，我们要不卑不亢义正辞严地拒绝其无理要求；同时，让他们明白，市场只认苦劳，没有功劳，想躺在方太历史的功劳簿上睡觉或邀功，都是不可能的，适应市场和方太的发展，才会与方太共同成长共同赢利；不适应发展的，该撤的就撤，该换的就换！哪怕暂时牺牲些业绩！
３、新客户的开发与管理。
在客户开发时，我们必须搞清楚几个前提，就是：
1）客户为什么要做我们的产品？
2）他希望以什么样的形式做我们产品？
只有弄清楚了上述两个问题后，我们对客户进行管理时，才有据可依。
在具体开发客户时，我们的原则：
1）能基本覆盖有效市场；
2）尽可能地维护客户的利益；
3）掌握住流通的领导权；
4）客户的理念和态度是第一位，实力才是第二位；
网点开发好后，最重要的工作就是客户管理。没有强有力的客户管理，我们的客户开发就等于零。
但客户是上帝！
我们如何管理那些我们并不具备法定管理权限的人呢？
我们的思路是变客户管理为客户引导。
1）对客户的承诺：把稻草说成像金条，但绝不能说成是金条；
2）对客户的谈判：第一，变说赢人家为说服人家（这是我们销售最禁忌的，说赢了客户，生意也就跑了），第二，变说服人家为“问服”人家（这是我们销售的最高境界，只有“问服”了人家，我们才从根本上了解了客户的需求）
４、价格体系的调整。
赔钱的生意没人做，杀头的生意有人做。对于经销商来说，利润是其做不做某一 品牌的关键之根本。要么是考虑直接获利多一点，要么是考虑间接获利多一点，要么是两者的结合考虑。在价格体系的调整上，我们必须充分保证中间商的利润，否则，一切都白谈。
由于前任在操作上的混乱，导致价格体系乱得一塌糊涂，因此，在移交刚结束后，我们做的第一件事就是价格体系的调整。
1） 全省同级市场统一供价、全省统一最低限价和零售指导价；
2）一级市场供价上浮5个点，二级市场供价上浮2个点，最低限价上浮10个点，零售指导价上浮20个点。
事实证明，这一招我们走得对极了！销售不仅没有下降，反而上升了，中间商的获利能力也极大增强了！但当时，可是冒着多大的风险啊！
５、产品的组合和终端生动化。
决胜终端，关键在于产品的组合和终端的生动化建设。一方面是硬件的建设；另一方面，是软件的建设。
终端，是我们最重要的品牌接触点。
从家电行业来说，样机、展台和促销员，号称是家电业的“三板斧”！搞好这三板斧子，也就搞好了家电的销售。
产品怎么组合？怎么排列？怎么展示？怎么错位？都会直接间接地影响着销售！
卖场的生动化、终端的形象化、网点的品牌化，也都会直接间接地影响着销售！
６、服务的重组。
一方面主要是加强自有服务网点的管理和监督；另一方面，就是搞好特约服务网点的建设和开发问题。在搞好特约服务网点的建设时，要把握两个原则，一是有产品销售的地方，就必须有服务网点；二是能和销售分开的，最好就分开。
７、物流的整合。
销售，就是最大化地出售我们的产品。与出售产品关系不是很大的工作，能外包的尽量外包。虽然物流会很大程度上影响销售。但这种重复的简单地体力劳动，我们完全可以外包。
另一方面，能借助大户的配送能力，尽量地借用一下，或把散户整合起来，由地市级大户统一配送。这样，不仅极大程度上减少我们的重复劳动，而且，又极度地降低了渠道成本，我们完全把这部分费用让渡给中间商！