第二小组：
重点讨论问题：被Quatta收购后的Ropear为什么业绩下滑？
Quatta旗下有一个成功的品牌盖尔夫，1983年Quatta买下盖尔夫，用了十几年的时间让它的销售收入从1亿增加到10亿美元。
尽管这次收购取得成功，但是Quatta认为盖尔夫可以更大规模地扩张。另外与可口可乐合作成立的合资公司开拓海外市场的尝试失败，让Quatta把注意力更多地转移到国内市场的冷渠道建设上。事实上盖尔夫60％的销售是通过热渠道即超市销售的。
“我们希望建立在饮品界最创新的渠道体系，它会结合Ropear和盖尔夫各自的渠道优势，让消费者在更多的地方买到它们。”Quatta的CEO这样说。对此Ropear的创始人也深信不疑：“Quatta有足够的资金和管理技巧把Ropear带向再次成功。”
问题是Ropear的定位与盖尔夫是完全不同的。前者是时尚的、另类的品牌，而后者是生活方式、运动饮料品牌。成功的收购模式能否被移植到Ropear身上？第二小组分析了Quatta成功三板斧用在Ropear上的效果。
改为大包装：马上从物流和终端都传来了坏消息：运输卡车和零售商的货架都没有足够的空间放置新的大包装的饮品。而事实上Ropear也并不适合大包装，它并不是用来解渴或补充水分的，也不是放在餐桌上的家庭饮品。大包装破坏了Ropear另类的形象。
主流代言人：Ropear的高层手里只有公司的短期合同，乔丹取代了Rosy.“它不再前卫了，变得没有想像力，我听说他们解雇了Rosy.”这是来自消费者的声音。品牌就像动物，有着独特的个性，当环境改变时，品牌可能进化也可能灭绝。
走不通的国际化：Ropear是美国本土文化的产物，如果在国外销售当地消费者根本不会感受到Ropear个性，它的价值也就大打折扣了。
新的收购并没有让Ropear走向新的成功，反而破坏了它时尚、另类的个性。Quatta对渠道的新政也没有得到Ropear原有300个冷渠道的经销商的支持。Quatta希望统一经营热渠道，让原Ropear经销商贡献出超市渠道，改为在冷渠道中代理盖尔夫产品。但是一个小经销商开发一个超市非常不易，并且超市销售在总销售中也占据着很大的份额，他们不愿放弃。Ropear的成功很大程度上靠小经销商的打拼，这次Quatta的提议落空了，也重重地打击了小经销商的信心。到1997年Ropear的销售下降到4400万美元。Quatta把Ropear转变成主流品牌的思路彻底失败了。
第二小组对Quatta收购Snapple后出现的问题提出的启示：
改变品牌内涵，必须考虑消费者的心理和文化因素。
产品应与品牌战略相适应
整合渠道是各方利益的重新分配，是品牌整合的重点。
不同市场定位，不同内涵的品牌应采取差异化战略。
维持原有消费者必须要有有效的促销和沟通的渠道。
第三小组：
重点讨论问题：Trivol收购Ropear后，应该怎么做才能让Ropear恢复活力？
1997年Trivol收购Ropear.Trivol是一家历史悠久的投资公司，以收购和出卖有问题的资产著称。负责Trivol公司饮品的品牌经理是Alex，他擅长渠道和推广，这两项也是饮 品行业的两大关键因素。第三小组给Trivol的建议是重新找到Ropear的定位，利用新品重新定义产品；宣传推广上树立另类品牌形象；快速恢复渠道信心。
重新定位Ropear另类、时尚的个性，增加产品的多样性和口味。就像Alex所表达的，他对那份市场调查有保留意见，他认为时尚元素是很难被调查出来的。消费者也很难表达他们的真实需求。有时你必须去市场中观察什么是有效的。我们认为在这个市场中最重要的东西是“新”。因为新的东西容易让消费者发现并记住你。因此增加Ropear的产品品种和口味是吸引消费者最直接的手段。但是要谨慎对待时尚。
运用广告和分销等多种方式进行品牌重建。把Rosy请回来看起来是个不错的主意，能够保持品牌的连续性。
恢复Ropear经销商信心：恢复上世纪七八十年代Ropear与街边小店的良好关系，用诚意打动他们，信任小经销商，给他们战略伙伴式的支持，甚至可以建立类似于虚拟联合体的组织，把大家的利益连在一起。尽管不能无限制的提高毛利，但是对于曾经和Ropear一起成长的经销商，他们会愿意回来的。
第三组总结的Ropear案例给我们的启示：
创新可以取得新的消费者，并维持原有的消费者。
改变品牌内涵，必须考虑消费者的心理和文化因素。
产品应与品牌战略相适应。
整合渠道是各方利益的重新分配，是品牌整合的重点。
不同市场定位，不同内涵的品牌应采取差异化战略。
维持原有消费者必须要有有效的促销和沟通的渠道。
品牌形象一旦形成是很难改变的。