Q＆A（提问及回答）：
Q：个性化的难道就是时尚的吗？二者如何区分？为什么要谨慎对待时尚？
A：因为初创品牌时，消费者赋予Ropear另类、时尚的个性，Ropear被推到时尚的前沿。但是时尚也有制约因素，它的生命周期很难把握，它脆弱得必须随着环境的变化而变化，变化带来的失败率也让企业承担着更多的成本。所以我们建议要谨慎地对待时尚，更多的关注Ropear内在的特性。
但同时也要看到，如果Ropear失去了时尚的个性，也就丧失了它的品牌价值。因此我们建议Ropear在增加新品的同时，分离出一些多数人接受的生活方式饮料。这样从企业收益上会有稳定的现金流，缓解因时尚带来的压力。
Q：Quatta为什么在收购后，没有形成产品、渠道的互补？类似的渠道产品互补的收购有必要吗？
A：有收购的必要。这起收购可以认为是成功的收购和失败的管理。很多企业都容易有惯性思维，他们认为以相同的方式再收购一家公司，同样会获得成功。
从收购的目标来看Quatta的选择是正确的，增加一种产品可以使企业更早地达到规模效益，从而减少企业成本。管理盖尔夫的经验也能够帮助公司应对Ropear的加入。
选择Ropear也是正确的。因为Ropear和盖尔夫几乎是完全互补的产品，没有冲突，只会形成合力。产品上前者是个性时尚，后者主流生活；市场上前者在北方市场，后者在南方市场；渠道上前者偏重冷渠道，后者偏重热渠道。
管理的失败正如上文所述，Quatta照搬了盖尔夫的运作方式，破坏了Ropear的时尚另类，并且伤害了Ropear赖以生存的小经销商们。
分析及点评：
为顾客创造价值是企业营销活动的核心
为顾客创造价值是企业市场营销活动的核心内容，只有为顾客创造了价值企业才有可能为自己创造价值（利润）。营销活动如果能够持续创造高价值，那么企业就会有好的业绩；营销活动如果破坏了原有的价值，那么企业的业绩就会下降。我们选用Ropear这个案例，就是让同学们通过这个案例来分析价值创造对于企业营销活动和经营业绩的重要性。
下面，我们分别就各个阶段的营销活动是如何影响产品的价值，从而影响企业的市场业绩来进行分析。
Ropear阶段（1972～1993）
三个“擦窗工”在1972年创建了Ropear公司，生产和销售纯以Ropear为品牌的天然果汁。这些饮料的包装大小是为了一次性消费设计的，产品的品种非常多，有一些卖的比较好，但是多数卖的都不好。这些产品本身没有太多突出的特点，但是消费者，特别是纽约城里的一些白领雅皮士一族非常喜欢这个饮料，因为他们觉得这个饮料自然（与人工相对立），另类（与主流相对立），并且非常时尚（非常多的花样，并且推陈出新很快）。这些消费者认为这种产品可以让他们看起来与众不同，可以张扬自己的个性。所以，Ropear对于这些消费者不仅仅是一瓶饮料，而同时也代表着另类、自然和时尚，这是Ropear饮料的独特价值所在。
需要指出的是，这种价值定位并不是Ropear设计的，而是消费者自发地赋予给这个品牌的。但是，Ropear公司新的管理层（1987年以后）认识到了消费者对于Ropear品牌的诠释，顺应这个潮流，在渠道和价格方面都进行了有效的营销沟通，使Ropear另类、自然和时尚的形象更加突出了。
因此，在1989～1994年期间，Ropear得到了迅猛的发展，到1994年销售额已经达到了6.7亿美元。
Quatta阶段（1994～1997）
1994年Quatta公司以17亿美元的价格收购了Ropear，并对Ropear经营了三年的时间。在这三年里，Ropear的销量每况愈下，最后Quatta以3亿美元的价格卖给了Trivol公司。在Quatta收购Ropear之前，Ropear的增长势头强劲，为什么到了Quatta手里就出问题了呢？这是因为Quatta机械地照搬了它在另外一个饮料盖尔夫上的成功管理经验，没有深入研究两个产品间的差异，结果破坏了Ropear原来的富有高价值的品牌形象。
盖尔夫是Quatta收购的一个运动饮料，属于生活方式类的产品。在收购后，Quatta采取了三项措施，包括拓展产品线（增加不同包装大小的产品），聘请有社会号召力的代言人（迈克尔。乔丹），和产品国际化。这三项措施使盖尔夫取得了巨大成功。在收购了Ropear以后，Quatta依样画葫芦地将这“三板斧”照搬到了Ropear上，结果不仅没有帮助Ropear提升品牌价值，而事实上起到了破坏Ropear品牌价值的作用。
另外，Quatta在处理与Ropear原来的分销商关系时也没有充分考虑他们的利益，而是仅从自己的利益和计划出发，结果伤害了这些分销商的合作积极性，使Ropear在原来街头店的分销出现了问题。Quatta利用它经营生活方式产品盖尔夫的成功经验来机械地管理时尚产品Ropear，失败是必然的，其根本原因是没有理解Ropear的价值所在。
Trivol阶段（1997～）
Trivol是一个资产管理公司，它认为Ropear这个品牌还有一定的价值，所以在1997年以3亿美元收购了Ropear.现在的问题是，Trivol应该如何做才可以扭转Ropear销量下滑的局面，并使Ropear的品牌资产重新回升。为了解决这个问题，Trivol必须回到Ropear品牌的核心价值上，围绕着这个主题展开营销活动。首先，必须通过营销沟通来重新恢复Ropear另类、自然的品牌形象；第二，必须加强新产品的研发，推出更多的新产品，恢复时尚的形象；第三，必须使Ropear回到街头小店，那么就必须重新恢复与原来的小分销商的关系。这些措施是Ropear在过去取得成功的关键要素，相信也能够帮助Trivol重振Ropear的雄风。
另外，从长期来看，将部分Ropear产品转化成生活方式产品对于保证Ropear长期的稳定收入也是有帮助的。一个时尚品牌通常也会有一些主流稳定的产品，时尚产品帮助树立品牌形象，而主流产品帮助获取稳定的收入。比如Polo就是一个时尚品牌，但是Polo还有众多的主流产品，如男人的衬衣、T恤衫等。
事后的真实发展
Trivol在接管Ropear后采取了三项营销措施：第一，赢回原来分销商的信心；第二，大力地开发新产品；第三，重新恢复原来Ropear的品牌形象。另外，他们将Ropear的产品分为两类：基础产品和新产品。基础产品包括那些口味一直比较受欢迎的产品，而新产品是那些在口味上不断创新的产品。
在Trivol采取了上面提到的三项营销措施后，Ropear的局面发生了立竿见影的变化。到1998年Ropear的销售停止了下滑，并开始回升；到1999年，评估的结果显示Rope ar的品牌价值已经达到8亿美元；年销售增长率达到了12％。
我们从这个案例中学到了什么？
从Ropear发展的三个阶段，我们可以学到以下的经验和教训：
第一，企业要获取利润，首先要为顾客创造价值；
第二，企业在计划营销活动时必须围绕着产品核心价值进行；
第三，产品的价值未必只是物质价值，物质价值以外的价值也许对消费者来说是更重要的；
第四，一个产品成功的营销模式未必适用于另一个产品，我们必须考虑两个产品之间的差异，特别是产品的核心价值。