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流程再造（BPR）曾经是上世纪九十年代最热门的管理创新方法，然而流程再造不仅可以用来进行组织创新，也可以用于提高集团公司管控水准。
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所谓的流程管控就是利用业务流程系统的优化以实现集团公司管控的目标，业务流程体系是集团公司管控体系高效运作的一个重要的支撑平台，优良而规范的业务流程系统不仅能够提高业务和管理工作的质量和效率，也能减少歪曲、异化、错误和风险。反过来，不良的业务流程常常是集团公司管控的软肋，造成有心摸不清，有力使不上。
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1、流程管控的方法
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毛主席常说的“掺沙子，丢石头”，极其形象地描绘了如何进行流程管控的方法论。
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流程管控要求在设计和重组业务流程的时候充分考虑集团公司管控的要求，确保业务流程中含有管控节点、具备可控性。一旦不虞，流程管控就会神兵天降，流转乾坤。
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一般来说，流程管控主要有三种方法：
第一种方法，体现管控要求的流程设计。在进行流程设计时，要考虑流程运作中潜藏的各种风险，并事先设计专门的环节来防范或降低这些风险以及风险带来的影响。例如预算流程就是这种要求的体现。
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第二种方法，体现管控要求的记录设计。业务流程运转过程中会有许多记录痕迹，在设计这些记录内容、记录格式以及记录流转程序时，要依据流程管控的需要将管控要素加入内容格式和流转程序中。例如报销业务必须要有经办人员签字就是这种要求的体现。
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第三种方法，体现管控要求的标准设计。业务流程在完成过程中必须遵守一些流程标准，应当考虑集团公司管控的要求将管控要素体现在流程标准的条款之中。例如对资金支付规定不同层级的批准权限就是这种要求的体现。
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2、核心的管控流程
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管控关键流程，管控流程的关键方面，在关键的时刻管控流程，是流程管控的三大要义。
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流程管控要求识别在企业价值链体系中最具集团公司管控价值的功能程序，并对其进行精心的管控设计。
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企业价值功能体系由基本功能和支持功能组成，相互联系相互制约，向最终的战略目标协调一致：
在所有的业务流程中，并非每一个流程都对集团公司管控同样重要，也没有精力对所有的流程都去眉毛胡子一把抓的管控，所以很有必要有所权衡，选择核心的管控流程进行实务操作。
对于集团公司而言，核心的管控流程有：战略规划管控流程；经营计划与预算管控流程；资本运作管控流程；高管人员招聘管控流程；关键岗位业绩管控流程。
2．1战略规划管控流程
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集团企业的战略规划管控流程见下图：
集团总部、事业部、业务单位这些不同的层面，其战略规划管控的内容侧重点各有不同：
2．2经营计划与预算管控流程
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集团企业的经营计划与预算管控流程见下图：
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集团总部、事业部、业务单位这些不同的层面，其经营计划与预算的内容侧重点各有不同：
2．3资本运作管控流程
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集团企业的资本运作管控流程见下图：
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2．4 高管人员招聘管控流程
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集团企业的高管人员招聘管控流程见下图：
2．5关键岗位业绩管控流程
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集团企业的关键岗位业绩管控流程见下图：
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刘威（knewway），EMBA，品牌战略管理的倡导者，集团品牌战略的提出者，战略规划与品牌营销资深顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造以及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267或13524496710（非工作日），电子邮件：knewway@sohu.com