世界上没有完美无瑕的商业故事。商业更像一个世界级的大饭店，当你透过饭店厨房的门缝偷看时，那些食物看上去远没有装在精美瓷器中、摆在饭桌上的好。商业就在我们的厨房 ，我希望你们可以发现某些对你们实现自己的梦想有所帮助的事物。-杰克 韦尔奇 有利的产业结构经营多元化是大企业发展的必由之路，但选择行业却是困难的事情。有些大企业在多元化中盈利，有的却亏损甚至破产。GE也是高度多元化的巨型企业，其多元化经营效果一直很好。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，任何事业部门存在的条件是在市场上"数一数二"，否则就要被砍掉-整顿、关闭或出售。GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万名员工，韦尔奇因此得了"中子弹杰克"的绰号。在关停的同时，GE也买进了价值260亿美元的新企业。

GE现有企业中表现最佳的都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高於一般水准的投资回报率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。GE有40％的员工隶属於生产企业，这些生产企业共占GE营业收入的30％。这些似乎并不耀眼的企业创造了GE引擎运转所需的燃料-现金流入。

另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占GE总收入的30%，但员工仅占GE的10％。对於整个GE王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速的热门事业提供动力。20世纪90年代初期，韦尔奇认识到服务导向比产品导向更重要。於是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案。1981年，制造业的收入占GE总收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入来自於服务业，预计今後服务业更将是GE高速发展的主要发动机。GE表示，在新世纪，它将不仅是一个销售高质量产品的公司，还会是一个提供全球性服务的公司。精兵简政，以快致胜大企业成长到一定规模，机构臃肿、官僚主义盛行、效率低下、运转失灵，以致竞争力减弱甚至经营亏损是屡见不鲜的。

对此，韦尔奇明确表?quot;成功属於精简敏捷的组织"。韦尔奇一贯主张的速度原则是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。他坚信，只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源於精简，简单的程式可以保证快速的应变。为了达到上述目的，韦尔奇对组织结构进行了设计。GE的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是GE的13个主要事业部。这种结构的最笥诺憔褪羌蚪啵 廹笹E长久不消的官僚习性除去大半。同时，GE从1985年开始改组高层及一些重要职位，成立了企业主管委员会（简称CEC）。CEC由GE的13个企业最高负责人和一些高级幕僚叁谋人员组成，每人皆可直接向总  裁报告，每季度召开例会一次。会议的目的是分享最佳的营运方法，促成GE多样化经营的企业之间能够更好地协调。在CEC会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度的财务绩效细节，并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。CEC虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响GE的最有效的方式。

GE进一步提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在於不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，既具有大型企业的力量，又具有小型公司的效率和灵活性。回应速度在很大程度上取决於企业有无畅通的沟通机制，没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。韦尔奇说?quot;我们希望人们勇於表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。""无界限行为"的目的就是拆毁所有阻碍沟通的"高墙"。GE一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，员工不必担心因发表意见而受批评。群策群力开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每个人的创意。韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则，而领导的作用是要表达出对未来远景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。韦尔奇经常与各级员工直接沟通，如共进晚餐、传递短笺，以此充分发挥对公司的影响。GE通过改进管理评价和奖励制度来激励员工积极表现、自我提高。所有这一切创造了一种乐於学习的企业文化。

完善企业文化建设大企业要持续健康地发展下去，吸引人才、凝聚人心必不可少，这除了提高薪水之外，还要在员工当中营造出强烈的价值认同感，使员工与公司共用价值。韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题则包括价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线-利润线，而软性问题则会影响企业的上线-营业收入总额。韦尔奇认为，每个组织都需要有价值观，你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观，价值观的形成是长远的挑战。从1985年开始，韦尔奇在公司年报中增加了价值观的声明一项。企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环，它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。权力在这方面难以奏效，全体员工的合作才是关键所在。对员工来说，挣钱的机会绝不是唯一的因素，他们渴望成为公司的一员，与公司分享价值，成为成功事物的一个组成部分，从中获得满足感。因此，共用价值非常重要，这是激励员工的重要方式。在改革企业文化方面，韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。

他推行公司全面的辩论，探讨GE的价值观应该是什麽，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。韦尔奇期望GE人能够清清白白地获胜，要求每个GE人接受所谓的清白测试：你能每天面对镜子反省自己的所作所为後，还感到骄傲吗?即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事。目前，GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义  、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升最重要的评价标准。韦尔奇利用所有可用媒体来传达他的思想，他说："你无法将清白的监督建立在制度上，而要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部属、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。"杰克 韦尔奇相信："卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的。一个全球化的企业，不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能蠃得胜利。"六个西格玛标准很多大企业对战略管理非常重视，却很容易忽视各部门的基础管理，认为是日常工作中的小事，其实大企业出问题很多就在基础管理方面。

1995年，当部下告诉韦尔奇GE的产品质量只有一般水平时，韦尔奇经过反复考虑，决心加强品质管制，但他不是简单地照搬TQM（全面品质管制）理论，而是学习先进，引进了摩托罗拉公司的六个西格玛品质管制措施，即100万次生产或服务当中的错误率不过6次。"六个西格玛"品质管制活动很快就像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气公司。为彻底实施这个标准，GE对所有员工逐步进行培训。很多管理人员为适应和推进六个西格玛改变了工作岗位。韦尔奇还把六个西格玛的执行水平作为员工提升的基本条件，以强化员工的六个西格玛意识。六个西格玛最初使用於产品品质管制，经过韦尔奇的创造性发展，逐渐运用到各项业务，从制造业到金融服务，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，现在六个西格玛质量标准给GE在全球的每一个管理层次和每一种经营行为都深深地打了上质量意识和工序意识的印记。GE藉此活动基本消灭了公司生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。

在这些实践的基础上，韦尔奇形成了独具特色的六个西格玛理论，他认为：当前企业面临的挑战是，如何使公司的眼光从"由 向外"转变成"由外向 "；要以客户需要和工序为标准，并且在为他们服务时努力做到使偏差降低为零；六个西格玛标准必须包括五个基本措施-界定、衡量、预算、分析和流程控制，其作用范围从产品质量、生产效率到客户满意战略措施，甚至成为企业的DNA基础。如今，六个西格玛标准已经成为这家大公司的中心环节，成为一种规范化的工作方法。六个西格玛为GE带来了立竿见影的经济效益。当1995年六个西格玛质量标准刚刚出现时，GE的营业利润率为13.6%，营运资本周转次数为5.8左右。到1998年底，这项活动使GE的营业利润率已上升为16.7%，营运资本周转次数提高到9.2。从1995年到1997年，六个西格玛又使GE从与质量相关的节约中得到大约7亿美元的收益。到1998年，它已为GE的营业收入提供了13亿多美元的回报。目前，这个理论开始进入国内，企业界应该认真学习。系统地造就人才成功的机构之所以成功是因为有好的领导者，不仅在顶层，而且在所有层次上。而它们之所以有许多好的领导者，是因为它们能够审慎地、系统地造就领导者。

这正是胜者与败者之间的分野。据说某国际着名企业董事会  对其总裁及各级重要经理的要求是，不但要保证经营业绩，还要在卸任时选出合格的继承人。我国大企业，尤其是民营企业，一般是在个别人的开创下发展起来的，仅仅依靠领袖魅力推动企业正常运转，没有着眼长期的人才培养和储备，後备人才往往青黄不接，最终阻碍企业发展。韦尔奇自身的经营管理才能享誉全球，被认为是世界上最有价值公司的关键因素，但韦尔奇本人则认为他一生中最伟大的成就莫过於培育人才。韦尔奇不无感慨地说："这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过於物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这 成长起来，他们在GE如鱼得水。"韦尔奇的主要工作就是寻找合适的经理人并激发他们的工作动机。"有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂?quot;韦尔奇说。GE培养管理人才的着名体制早已形成，而且根深蒂固

。韦尔奇任总裁以来，对公司进行大刀阔斧的改革。在改革的过程中, GE几乎对所有的部门都削减了成本，却对它的领导培训中心加大投资。通用电气目前每年用於培训的预算，不包括各业务单位自己的投入在内，是10亿美元。GE还成立了经营开发研究所，也是一所商业学校，位於克罗顿维尔。公司每年拨款约10亿美元，每年在此接受培训者多达1万人，从高级干部到新任经理。韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计画。在过去18年中，韦尔奇曾250多次出现在克罗顿维尔学校的教室 ，向通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授过课。许多年来，他每月至少拿出两天时间飞到通用电气领导培训中心，为在那 受训的学员上课，或与他们沟通和探讨企业的发展问题，这是他最重要的一项工作。这就是通用，它不仅创造了巨大的物质财富，同时造就了一大批世界级的管理人才。据调查，500强企业的总裁有一半来自GE。归根到底，GE以人取胜-它有用不完的总裁和备用总裁。对於21世纪的领导人，GE提出了"A级人才标准"并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energizer)；敢於提出强硬要求-要有 角(Edge)；执行的能力(Execute)-不断将远见变为实绩的能力。