郑州，回收奶曝光；杭州、上海，早产奶被查。

　　 产品销量直线下滑：广州下降30%，郑州下降90%，长春下降60%。

　　 股价一路狂跌：最高一天跌幅就达9.64%，市值损失高达2亿多元。

　　 面对一个著名企业的左支右绌，作为舆论的导向，我们没有必要一味地口诛笔伐，成败观千古，施张在四维,游走在成与败的两极，挥斥方遒一样地褒贬。实际上，无论是捧杀，还是棒杀，都是一种不负责任的态度，我们应更关注企业的过程性生态。

　　 败走麦城的企业未必就积重难返，高歌猛进的企业未必就金玉其内，一切都应建立在尊重他人与理性思考的基础之上，光明乳业是一家优秀的企业，至少过去是。

　　 在看多了中国企业从辉煌走向衰败的短暂历程，我们不希望在“中国企业大败局”中将光明这一页匆匆地翻过，拯救光明——这是我们的主张，为此，本刊企业研究院，特约以下专家组成“光明集团模拟高层”，站在光明董事长、市场总监、品牌总监的立场上，探索拯救之道。他们是：

　　钟朋荣：北京视野咨询中心主任，教授
　　姜汝祥：北京锡恩咨询公司总裁
　　赵云喜：著名实战派企业战略管理顾问
　　黄元祎：原英特尔（丹麦）营养乳品有限公司中方总经理
　　俞雷：某知名企业市场总监
　　李玉萍：某跨国公司品牌总监

假如我是光明市场总监
　　文/俞雷

　　 作者简介：俞雷，某知名企业市场总监　　 

　　 危机发生后，我们的市场销量急剧下滑，几大城市纷纷跌出前三，经销商也倒戈相向。作为市场总监，我将与全体市场人员认真贯彻王董事长的决策，推出强力的市场策略，挽救命悬一线的市场信心，力图在渠道和终端实现快速突破。

　　 目前，我们的主攻方向定位为有恢复潜力的市场，即危机前市场占有率相对较高，市场网络较完善、市场销量比较稳定的区域；不能分散精力，投入那些需要新开拓的市场。另外，我们的市场举措一定要同时指向两个目标：消费者和经销商，本着为他们服务和不能让他们有损失的宗旨执行。

　　 感动终端。我们的市场举措，必须让终端消费者感受到我们认真对待危机的诚意，我们将推出“光明之星”的调查监督方案，对光明牛奶系列产品实行有奖调查问卷，凡属购买光明产品并填写调查问卷的，都可以获得相关奖品。对提出好的建议和指出严重问题的将颁发“光明之星”的证件，凭此证件，将获得一年的购买优惠，给予定期的意见回访。另外，为了向消费者解释产品的有关质疑和问题，将增加促销人员，采取密集式终端导购，运用终端拦截的办法，打击竞争对手，并向消费者郑重承诺：保质期内，无条件退换货。在售后服务方面，我们将开通24小时倾听热线，接受消费者的投诉和有关乳品营养方面的咨询，主要是为了迅速化解有关不满。通过抽奖等方式，与有关旅行社共同打造“健康之旅”，在旅行线路上提供免费游草原，参观牧场、生产车间等的方式，使公众在休闲中与光明零距离接触，增加对光明的信任。

　　 利诱渠道。重赏之下必有勇夫，对于经销商，必须晓以  利害才能稳定军心。公布一千万的经销商大奖办法。对在未来半年里，稳定市场和挽救市场有力的经销商实施年终特别奖励。分别在主攻区域召开经销商誓师大会：制定高于行业标准的利润回报，传达公司不会被危机击垮的信心，宣传公司为挽救危机所做的策略，与经销商一起回顾过去共同应对的紧张局面，在感情上拉拢他们。根据目前的市场总体状况，制定几个档次的目标，不同目标对应相关重奖。对下滑严重的地区，将采取更换和裁汰经销商的办法。对经销商处的所有滞销产品无条件退货。

　　 焦点关注。为了让这些行动认真贯彻下去，并符合各地不同的需求，我们将从全国调集营销精英，组成多个“拯救市场特种队”，派往市场销量下滑快、市场占有率低、经销商倒戈严重的区域，与当地的经销商密切配合，进行有针对性的调查研究，提出切合当地实际的解决方案。并外派多个“巡回调查监督组”，对各地挽救策略取得的成效进行暗访、调查，及时向总部反馈一线资料，为总部的统一决策提供支撑。

　　 在拯救市场过程中，我们必须制定阶段性目标，通常情况下，以一个星期为反馈周期，及时总结行动中的经验，分析存在问题和执行不力的原因，不断地进行纠偏，直至实现预定目标为止。对于市场恢复快的区域，及时兑现重奖，调动其实现下一阶段目标的积极性，对于长时间难以恢复的区域，根据情况进行淘汰，或转换策略。