接“利农种业 三湘攻略（一）”
主要竞争对手的动向
想在竞争中取胜的最好办法就是知己知彼，然后拟定竞争性的营销策略并贯彻实施。我们与公司的王总、丁总（营销付总）、辛经理（营销部经理）进行了几周的实地市场调查，足迹遍布湖南的30多个重点县、市，通过与代理商、零售终端、农业执法部门及其他相关人员访谈等方法了解种业的市场竞争状况并侦测主要竞争对手隆平和亚华的动向：
隆平高科：
2003年隆平希望利用其对金优207专有的优势向其他种子公司发难，以占取更多的市场份额，于是向省内各大种子公司发出“金优207为隆平公司独家拥有品种，其他公司不得生产和销售”的告示，并花高价大规模从海南制种购进金优207。但实际情况是，《种子法》刚刚颁布，许多历史的原因、地方政府的实际利益考虑以及种子行业各种复杂的因素使得隆平的《告示》形同虚设，各种子公司见势不妙纷纷低价抛出该品种。由于错误估计了形势，最后隆平库存了1200万公斤的种子（大约70％是金优207，其成本高达4～5元/斤），另外公司今年又增加了制种面积且产量获得丰收，故今年对隆平而言销售压力特别大。
鉴于今年湖南种子市场将呈现严重的供大于求态势，湖南隆平提前采取了市场推广计划：几乎所有的地市级子（或分）公司在10月份都召开了大规模的经销商会，邀请的主要对象为各代理商、终端客户、各乡镇农技站等，凡是能邀请到的客户基本全部邀请。会议的主要内容是品种介绍、颁布新的销售激励政策、新品种示范地观摩等，并赠送了相应礼品。公司承诺承担所有客户的市场价差风险（一般种子在整个销售季节价格经常会调整，如果种子公司能补偿降价时经销商的库存差价会促进其进货积极性）和不超过最后一批进货量70％的退货（即承担库存风险）。另外隆平今年设计了精品包装（精选的种子，选用优质包装袋并印有袁隆平的头像）与普通包装相区别，普通包装用来打价格战，精品包装用来提升形象并获取利润。
亚华种业：
亚华的优势在于原有庞大的网络基础、与政府和各种子管理站固有的关系及多年经营的市场影响。同样认识到今年严峻的形势（去年库存约300万公斤、今年的生产的新种也超过计划），从总公司到子（分）公司的经销商会、客户开发签约、新品种宣传等活动已提前展开。另外凭借其与当地政府的关系（不用担心货款的回收）在11月份就采取了提前赊销铺货的方法，以希望能抢在其他对手的前面打好开局仗。
神龙大丰：
神龙大丰并不具有隆平或亚华的本土政府关系背景和人脉资源，审时度势的湖南神龙大丰早已做好了准备最低价出清库存的重大措施并已获得总部的同意。其在终端采取的铺货方式是：无价格铺货，销售后按几家主要种业公司的最低供货价结算。这种极具弹性化的结算价格和销售政策对终端客户非常有吸引力。
其他国有种业公司：
湖南省内的市及县级国有种业公司与国内其他地方相似，基本都处于兵败如山倒或垂死的地步，无专有品种、无充足的资金、人浮于事大锅饭主义、经营观念老化等处处制约着这些小国有种业公司的生存。体制的根本性决定了单凭分配政策、人员调整等方法已无法使企业走出困境。核心员工纷纷在自谋出路，留下的在等待政府的解救或寄希望于大型种业公司的收购兼并或合作。虽然如此，但由于很多国有种子公司去年库存了大量的种子， 有些甚或今年又生产了许多新种，银行借贷资金的催收和企业转型的现实决定了他们今年必须尽全力出清库存，这为今年的湖南种业市场大战增添了更多的硝烟。
湖南利农种业经营方针
大型种业公司凭着自己的资金和品种资源优势“攻城略寨”，希望能取得更大的市场份额以稳固自己的地位；而小型国有种业公司则是“固守隅角”或“甩卖大逃亡”。根据市场调研情况和湖南利农本身的客观实际，我们把湖南市场划分为三种类型：重点市场——实施直营终端精耕细作；次重点市场——对代理商和终端实施深度帮控；非重点市场——充分发挥代理商的资源优势，采取协销的方式逐渐渗透。对现有和已进入的市场——主要是巩固、提升、拓展相结合；对尚未进入的市场——采取步步为营和全面推进相结合的策略，扩大市场的有效覆盖率。为此我们拟定了：“转变观念、重塑形象、网络快建、创新营销”的十六字经营方针。
一、业务整合 绩效为先
针对湖南利农存在的人员冗杂、效率低下的问题，首先我们根据种业行业终端客户数量多且分散、区域市场差异性大的特殊性确定了长沙总部设立销售、市场、物流、行政、财务、生产、质检五个职能部门，下设各销售分公司的快速决策高效组织体系。在对所有人员进行了逐个面谈和个性、职业规划测定后，依据测定结果对原有的组织和人员做了优化调整，重新确定了各岗位责任人和职责。针对总部层面存在的问题也进行了重大调整，重新对总部人员、岗位进行梳理，对不合适的人进行了劝退和调换。经过梳理，将总部人员精简到15人，其他富裕人员实施有步骤的分流，主要是充实到各分公司和新开发的市场中去。
公司原先在长沙设有一独立的门市部，以批发和零售经营各类蔬菜种为主。由于蔬菜种子基本无专有品种保护的惯例，且区域性明显而无法实施大规模生产，故不利于高溢价的品牌经营。门市部6名人员，每年的蔬菜种子销售量仅几万公斤，每公斤仅两、三毛的毛利根本无法弥补人员成本和高昂的店面租金。利农种业的品种优势在于水稻、棉花和玉米，且公司未来的经营重点也集中于改领域。于是，关闭亏损严重的门市部（蔬菜销售部门），取消蔬菜种子的经营就成了符合公司发展战略的必然选择。而为了加大水稻、玉米等品种的销售力度，对市场容量和潜力大的空白区域市场建立分销组织，分别成立了邵阳分公司和长株潭销售中心和湘西办事处（隶属于怀化分公司）。
公司人员“坐商”行为严重，总部和分公司人员很少深入市场了解市场动向和解决经销商的实际问题，更别说对网络客户的“深度帮扶”了。大家把不下去的原因归结于费用太少，其实根本原因还是坐商思想和绩效考核不健全和没有危机感、压力感所致，“坐商”结果是：湖南利农的主要销量是化高成本“买来”的——销售比较好的郴州和安仁区域全部是公司以高额的租金和安置富余人员工作的代价租赁当地国有种业全部资产、人员、网络的方式而来，短期内是获得了一定销量，但其高昂的经营成本和合同即将到期所爆发出来的后遗症以及人员管理的难度都使得市场拓展普遍乏力。要解决该问题首先要解决管理体制的问题——即从完善绩效考评入手。将原先员工每月固定薪资加年底模糊奖金的薪资制度（该方式的缺点是员工的薪资固定，干多干少一个样，干好干坏一个样，所有员工不知道自己年终能否有奖金）改成基本薪资＋每月绩效工资＋业绩提成的综合考核办法，全新的薪资和激励考核办法打破了公司“一坛死水”的局面，充分调动了各员工的积极性。
德隆体系一向以财务管理见长，利农种业也不例外。但这种“财务外派”的双线管理模式到了基层以后往往就变了样。结果是矫枉过正、总部管得过死，分公司缺乏自主权。于是分公司就 把销量不佳的原因归结于总部的决策失误和迟缓，对总部的市场运营能力意见很大，如何找到严格管理和灵活经营的平衡点，是能否调动分公司积极性的关键，否则，推诿成风，竞争乏力。其实分公司抱怨的主要是价格调整权限和经营费用的使用，针对此拟定了两项行之有效的措施：
价格调整管理规定（主要内容）：如发生隆平、亚华的销售价格（不以神龙大丰及其他县级种子公司的价格为依据）低于我公司并严重影响我公司销售的，需要调整价格的分公司只需使用统一的《价格调整申请表》详细填写后附主要竞争品牌价格相关凭证报总部核准。分公司在核准后的价格灵活操作时应尽量促成较高的交易价格，且需确保所辖区域的所有客户不能将货卖至其他区域客户并对其价格保密，以免引起湖南利农其他分公司连锁降价反应，影响公司整体效益。对引起以上后果的分公司，总部将收回该项价格调整并追究分公司经理的责任。
对于经营费用的使用和控制则更简单，将费用预算根据市场实际情况进行调整并分科目分摊至每个月进行控制，而分公司的实际发生费用则与其奖励挂钩。为了确保市场推广的投入，对于该费用的超支使用则另行向总部申请。
有了好的组织体系和制度，接下来进行的全员培训就起到了事半功倍的效果。针对机制僵化、人心涣散的问题，配合新的绩效考核办法，对全公司人员进行了全方位的培训。培训的内容既包括职业素养与观念、营销理念、专业销售技巧等专业素养与技能面的，也包括种业市场状况、德隆公司背景、公司的营销策略、市场拓展计划等行业与企业层面的。通过培训让大家产生危机意识，认识到湖南利农的工作现状和形势以及正在进行的自上而下体系变革的必要性，从而使公司主要人员转变了经营观念并激发了其工作积极性。
通过以上一系列的调整和培训，一支高绩效的组织队伍基本打造成型，这为后续成功的“市场破局”奠定了良好的基础。（未完，待续）
（本文作者：周春兵，容纳咨询机构合伙人（www.rongna.net）、资深顾问与营销讲师，曾先后在多家跨国公司担任产品经理、市场经理、营销总监、总裁助理等职位，进入营销咨询和培训行业后曾为海尔、方太厨具、艾美特电器、奥普浴霸、华意股份、诺贝尔瓷砖、伊利股份、青岛啤酒、承德露露、德隆国际、康普顿润滑油等数十家国内外知名企业提供过营销咨询与培训，与客户一起共同见证着企业的成长。欢迎与作者联系和交流：13816507010 E-mail: spring7511@sohu.com）