———故善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之。故善战者，求之于势，不责于人故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也……

奥克斯进入空调行业的时机对形成“中国特色事件行销模式”的影响
先来看一个故事。

管庄子是远近闻名的勇敢的猎手，他常常一个人猎杀虎豹豺狼，无所畏惧。
　　一次，管庄子来到一座山前，见有两只老虎在那里争吃人肉，正在拼命厮打着。它们时而举起前腿互相猛扑，时而互相咬住脖颈不放，两虎的咆哮声震撼着山林。

　　管庄子举起锋利的猎叉，正要上前刺杀这两只老虎，与他同行的管与连忙拉住他，说：

　　“老兄且慢！”

　　管庄子说：“还等什么？现在两只老虎正在厮打，我得乘它们不备刺杀它们。不然的话，这两只老虎一会儿平静下来，重新和好，我还对付得了吗？”

　　管与说：“最好的时机还没到。你想，老虎是凶猛的野兽；人肉，是老虎最美的食物，它们为争夺这块食物正疯狂搏斗，不最后见一个高低，它们不会罢休。两虎真的动怒拼打，弱些的肯定会被咬死，而强些的那只虎也会被咬伤。等到它们死的死了，伤的伤了，你再行动，只需要轻而易举地将受伤的老虎刺死，这两只老虎就都属于你了。”

　　管庄子恍然大悟。原来管与给管庄子出的是一个只需付出刺杀一只伤残老虎的代价，却能收到杀死两只老虎的主意。这真是一个好主意！

　　这则寓言告诉我们，做任何事情时都要善于分析矛盾，把握时机，以逸待劳，收到事半功倍的效果。

竞争理论告诉我们，竞争本质上就是动态的，一家企业的行动会招致竞争对手的回应，竞争回应又导致原来引发争端的企业再度行动，行动和回应塑造了每个企业在经营战略层面的竞争地位。这就是一个处于竞争漩涡中的企业战略形成的直接动力，而这里面很重要的一点就是回应和反击时机的把握。

因此，一个企业的任何战略或策略的产生一定都是在特定的市场背景下与竞争对手的互动中善于分析对手的弱势，并准确的把握进攻时机而形成的。

譬如谈论中国房地产品牌，很少能漏过万科。许多人都觉得好奇，大江南北的媒体都在谈万科，万科为何有这样的名气？更重要的是，这些媒体谈万科，不是因为一时的新闻事件，也不是谈一阵就淡忘，而几乎年年都在谈论万科，万科何以有这样的持续力？

其实，多少了解万科的人都会知道，万科成名的首要武器就是其物业管理，万科是首家提出物业管理也是生产力的房地产企业，这充分表现在其花大精力做物管的发展策略上。

但是我们知道，万科的这个核心竞争优势的产生却并不是与身俱来的，而是在进入房地产界打拼的过程中，万科发现了在众多房地产开发商大卖概念时，却都不同程度的忽视了物业管理的提升。

于是，万科抓住了这个时机一方面稳固自己的常规战略，同时又针对竞争对手忽略的弱项首家提出了“物业管理也是生产力”的理念，并下了大功夫为这一“生产力”配置资源，从而在业界一大批潜在顾客的心目中树立起了“花钱买万科的物业管理也值”的价值趋向，也铸就了万科房产金字招牌的秘密武器。

同理，奥  克斯“中国特色事件行销模式”和]支撑该体系的“优质平价”卖点的形成，与奥克斯进入空调市场的时机把握和与竞争对手的充分互动有着密不可分的联系。

从空调业的发展来看，我国的空调器生产是从70年代中期起步的，进入八十年代末期，在计划经济的按需定产的体制下，我国空调器的生产依然不到４０万台。

直到进入九十年代后，随着从计划经济向市场经济的转型使得一批合资、独资企业的崛起以及消费者收入的不断提高，空调器开始得以逐步进入普通消费者家庭，市场需求随之剧增。

从１９９１-１９９４年的三年间，我国的空调器的产量以每年９９．６％的速度递增；１９９４年，空调器产量达到３９３．４２万台。

可见进入1994年，日渐成熟的制造技术和空调企业借此推出的系列产品概念，已经对市场的潜在消费量的起到了激发作用，迅速扩大的市场潜在需求的确是投资者进入的一次好时机。

从当时市场的竞争格局来看，经过进入快速发展期的几年激烈竞争，上海夏普、日立（上海）、海尔、春兰、爱特、美的等国产名牌市场占有率开始呈现稳步上升的势头。

而进口品牌占有率呈下降趋势。当时空调器市场零售量居前的品牌，在北京为海尔、三菱、东宝、上海为日立、美的；广州是华凌、三菱、美的、科龙、胜风；沈阳是三菱、三洋、海尔、春兰、迎燕；天津是海尔、春兰、月兔、科龙、上海日立。

综合当时的市场状况来看，一批国产品牌凭借快速发展带来的规模效应生产出大批的价格低于“洋品牌”的空调投放市场，极大的激发了消费者的购买欲望，因此国产品牌普遍呈现旺销的势头。

从参与竞争的企业的价格策略来看，由于空调产品的成本透明度很低，消费者自身无法判知产品的真实价值，因此大批企业普遍采取市场撇脂战略，导致市场上优质空调很多，但价格高。

从传播策略来看，由于一线品牌均以大规模的广告攻势轰炸市场，因此便在消费者心智中造成了这样才是名牌的印象。于是越来越多的跟风企业为了塑造名牌效应，也只得忍痛砸广告，一时间空调市场高调声一片。但是，高额的宣传投入也使得大多数空调企业进入了一个惯性的怪圈——高营销费用投入——高价格销售。

很明显，这样的市场局势大企业还可以撑得住，但是一批在90年代初期刚上马的企业和一大批典型的“螺丝刀工厂”的生存就大成问题了。这些企业大都缺乏强有力的广告支持，因而就被业内大企业挤到了一个狭窄的夹缝中几乎窒息。

于是在万般无奈之下，这些企业开始发动了价格战，一时间大量质次价低的空调充斥整个市场，使得消费者逐渐开始对很多空调产品失去信心，开始逐渐不敢轻易相信企业的承诺。

由此，空调市场开始出现了结构性疲软的现象——一方面是劣质产品四处出击四处大包大揽快速圈钱使得顾客失去信心，而另一方面是质量不错的空调受到影响大量积压。

为了缓解被动局势，一些一二线品牌也被迫卷入了降价的漩涡。顿时市场喊杀声一片不绝于耳，一些投资者和业内人士纷纷惊叹：“做空调还有钱赚吗？”

而恰恰在这个时候，奥科斯、志高等一批“新人”宣布进军空调产业。对于“现在做空调还有钱赚吗？”的疑问，奥克斯是这样的回答的。

奥克斯认为，所谓竞争激烈的市场，是还有着高额的利润空间的市场，之所以有不断的新进入者，就是因为这个行业依然保持着较高的利润率。

其实奥克斯所说的高利润在那里？这在当时的确是很微妙的问题。

笔者认为，当时的奥克斯底气很足的原因可能只有一个，那就是奥克斯座落在一个四周布满空调配套企业的  产业圈里。

正如奥克斯的老板郑坚江后来所描述的那样，当他看到同村的那个百万富翁仅仅做一个空调的小配件就发成那样时，郑坚江在心里说：“乖乖，我要是做空调，不是发煞？！”可见当时在宁波空调配件的生产连已经很发达了。

笔者认为，也许正是这个底气，使得郑坚江暗下了一个决心：“大不了我做低价产品嘛，我就不相信质优价廉没人买！”

有一段话是郑坚江经常说的：宁波商人的市场观就是听老百姓的话。得民心者得天下，得民心者占市场。商场如战场，民意如天意。谁造得出老百姓满意的产品，谁就有市场。拥有了市场就找到了利润之源，拥有了消费者的信赖，就找到了衣食父母。

郑坚江说，当今科技日新月异，高科技已走近百姓家日益成为平民化，将高档产品成为“民”品，才是企业经营者的真本事，“让老百姓享受优质平价的高档产品”，

因此，当奥克斯挺进空调业的时候，传达给外界的信息就是“让高档空调关注普通消费者的需求”。

显然，对于与老百姓切身利益休戚相关的家电市场，奥克斯有着更清醒的认识和更精确的运作。

我们看到，94年在奥克斯抉择入行时机之时，空调市场基本上外资品牌和国内大型国有企业的天下。经过从80年代开始直到90年代的近十年的发展，这些企业无论是在产品研发能力还是在品牌力以及企业资本实力等方面都已经很强势。

而彼时的奥克斯还只是一个电表业的制造大工厂，虽然有坐拥空调零配件基地之一宁波的地利优势，但自身却缺乏技术开发实力和规模优势。没有技术研发实力就意味着只能生产单一的传统产品，贸然上市恐怕很难获得喝彩声。

最重要的原因在这里，当时的空调市场的几个大家“早已森严壁垒”，对一个贸然闯进市场的“小鬼”自然也不会客气，可能也就是三招两式就把奥克斯赶了出去。

这就像是我们在前面那个故事中谈到的“现在两只老虎正在厮打，我得乘它们不备刺杀它们。不然的话，这两只老虎一会儿平静下来，重新和好，我还对付得了吗？”的局面了。

但是进入94年就不一样了，该年度家电投资热的到来众多民间资本涌入市场参战，对于这些大牌来说，这就叫做“群殴”，使得大企业分身应战自顾不暇。

因此，奥克斯认为，在产业经济发展过热时加入战团是明智的，而且是高起点的。比大多数竞争对手“后动”不但可以避免在市场培育期中“交学费”，而且还能学习到竞争对手的长处，从而一进入市场就能直接参与高层次的博弈。

而且对于此，奥克斯还有着一套自己的理论体系。奥克斯认为，“过热经济”的出现期正是某一产业需求扩大的增长期。“过热行业”因为有了更多企业的介入，所以市场培育工作进一步加强，并且由于竞争的激烈，促使市场进一步细分，使得市场扩容速度进一步加快。对企业而言，此时进入“参战”远比“隔岸观战”更为有利。

“过热经济”的出现期正是决策失误的高发期。对于行业经济“过热”的情况，谁能够保持较为清醒的判断是十分重要的。所以此时对企业而言，谁失误越少，谁就会比对手更多一些比较优势。但是，从这些年的市场来看，“过热经济”中“老手”未必会比“新手”获得更多的机会。在这个时候，新入行的企业失误越少，就越能拉开与对手的差距。

“过热经济”的出现期正是利润趋平的调整期。竞争的一个结果就是，整个行业的利润将会呈现出向平均利润调整的趋势，所以，任何企业企图在某一个行业中长期保持超额利润是一种十分危险的战略。“过热经济”的出现，考验的正是企业的系统成本控制能力。对企业而言，此时谁能够控制成本，谁就会获取更多的发  展机会。

正如笔者2004年4月在奥克斯论坛上发表的观点一样“作为一家成熟的企业不会盲目地介入高利润领域，只会介入自己认为可控的领域。因此对于奥克斯而言，进入新的领域，看中的并不是其现有的超额利润，而是首先考量自己的资源匹配，能否使得自己能在竞争中处于一个敏感性和稳健的成长性位置。”

其实具象分析看来，奥克斯对于投资入行时机的把握，也就基本代表了整个浙商团体对于投资时机把握的一个最明显特征。

据笔者的相关研究证明，浙商们普遍注重投资机会的适合度，即使某个产业在他们面前展现出很大的诱惑，但是他们发现要想真正在产业里足足赚钱还需要经过一个市场培育过程，弄不好甚至有可能为他人作嫁时。他们就会普遍按兵不动以待天时。

譬如，与奥克斯同是浙江民企的吉利集团在经济型家用汽车上的发力，也是在外资、合资、本土轿车在中档位置争雄，而对低端经济型轿车市场了略显忽略，而一批消费者的家庭收入刚刚迈入“准小康”阶段，在有限的承受力之内实现家庭轿车梦的呼声正越来越高时打着“经济型家用轿车”的旗号一举上市成功的。

更有意思的是，听说继吉利集团、华翔集团、奥克斯集团进军汽车业后，浙江又有数十家民企业跃跃欲试，但是为何引而不发呢？

笔者认为，同样也是这个原因。既然几家企业已经开始集中火力猛攻低端的经济型汽车市场，那么我们就等你们把水烧到99度再趁热打铁吧！——我想这些企业的老板一定是这么想的。

通过奥克斯对于入市时机把握，我们还可以看到奥克斯竞争角色定位的痕迹——市场跟随者和标杆企业反击者角色定位。

从竞争理论上讲，参与竞争博弈的品牌通常在最初时期可被分为“领先者”和“跟风者”。当“跟风者”进入市场后，它们之间在战略战术上无不针锋相对。

随后，“跟风者”通过种种努力摆脱了早期的模仿者地位，晋升为“竞争者”。这时在市场上会出现多方激烈竞争的情况。很快，通过市场的考验，“竞争者”甩掉了其他对手同领先的标杆企业形成了博弈的关系，市场地位再度攀升成为“博弈者”。

对于进入空调行业，奥克斯的老板郑坚江做大的决心是很强的。从一开始就没想过只做个投机者赚一把就闪人，而是从一开始就瞄准了要做行业巨头的目标，并试图很快甩掉业内的其他跟随者，成为业内强势对手的直接博弈者。

因为，做标杆企业的跟随者不但可以轻松获取领先者开发出来的市场潜力，而且还能共享领先者获取的经验，而且又能使得自己的策略具有针对性，有的放矢的对标杆型竞争对手发动攻击。这就是市场竞争理论中所谓的“后发优势”。

同时，我们看到，奥克斯在选择了“后发制人”的后动优势的前提下，又非常好的利用了自己的较之竞争对手优越的比较优势。

我们在前面已经提到，奥克斯空调一出生便拥有了一个绝佳的成本领地。因此，我们要说奥克斯的命很好，因为，奥克斯出生在了一个好地方——宁波。这个“成本领地”为奥克斯打造支撑其“优质平价”价值体系的成本控制体系做出了不可估量的贡献。

在宁波地区，方圆几十公里范围内，就可以完成任何一款空调器零配件的采购配套；除了压缩机，90%以上的空调配件也可以在“家门口”就近购得。因此，这就为奥克斯形成了一个非常和谐的家电“生态圈”。

有专家测算过，如果在内地的省市如成都组装空调，其成本核算远不如在浙江贴牌再运回去经济。譬如长虹的生产基地在绵阳，其周围没有形成像奥克斯一样的电子产品大类生产配套体系。交通闭塞和运输线路的延长，也使得长虹不得不投入更多的运营成本。

因此，在这样的背景下，即使长虹想在价格上做文章也会由于直接成本居高不小而显得不太可能，也许唯一的办法就是硬生生的削减利润了，而这样就会对企业的盈利额造成伤害了。

综上所述，奥克斯在选择进入时机时，正是其“以静制动”的“后动”战略使其最大限度的规避了市场培育期，避免了支付高昂的“学习成本”得以踩在巨人的肩膀上与业内强手直接博弈。

同时，其地处绝佳“成本领地”的比较优势使其得以具备了“后来居上”的后劲，并倚仗此优势加快了打造支撑“优质平价”价值体系的“总成本领先优势”，并在90年代后期将其正式夯实。

最后在这些优势的有力支撑下，才使得奥克斯的“中国特色事件行销模式”在与业内众多竞争对手的竞争博弈中取得了巨大的成功。

———昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。

入行时的市场背景对奥克斯“中国特色事件行销模式”和“优质平价”价格体系初始形成的影响

那么，奥克斯是从进入空调市场起就已经开始正式确立了“优质平价”的价格体系战略定位，以及已经形成“中国特色事件行销模式”了吗？

这一点我们在前面已经说过，肯定不是！

因为任何真理都有一个探索的过程，我们不能去神化奥克斯的进入动机。

其实刚入行时的奥克斯还并没有真正想到做平价空调的企业战略，只是随着产业竞争的不断升级和演变开始隐现那样的发展趋势罢了。

从当时进入空调产业的企业的动机来看，大家无不是希冀通过介入空调这个家电新贵行业获取最大化的利润。因为每个加入竞争的企业心里都有一本账，压缩机多少钱，其它配件多少钱大家都清楚。而且市场零售价是一直高企不下的，利润绝对可观。

但是，进入空调行业后严酷的竞争局势使得奥克斯不得不重新考量自己既定的战略，检视自己的资源配置相对于竞争对手的优劣势了。

论资本实力，当时的奥克斯只能算是一个刚刚在电表行业掘到金子的新贵，兜里是有些钱，但是比起那些在空调业浸淫多年撇脂数载金银堆积如山的强手来说依然弱小。

他们可以依旧“高质高价”的固守阵地，用大投入的宣传攻势来占领市场。但是奥克斯就必须要尽快在市场上分割一块属于自己的阵地，一刻也不能耽搁。

从品牌知名度上来讲，奥克斯更是没有，在当时那个“唯名牌”的市场，消费者对于这样的品牌向来不关注。因为强大的竞争对手已经将“优质必然优价”、“广告攻势强的品牌就是名牌”的规则灌输给了顾客，这也就使得消费者宁愿多花钱也要买牌子以保证产品的质量。

从市场竞争理论来讲，行业的领导者和创新者往往是制定游戏规则的主动方。反之，被动遵守游戏规则的企业，就只能亦步亦趋的跟随在老大的背后。无疑当时的奥克斯就是被动的处在沿着对手制定的游戏规则走的尴尬境地。

　　因此，摆在奥克斯面前的问题就是，要想成为赢家，就必须重新规划市场策略，改变现有的市场游戏规则，以制造对自己有利的局势。

那么，游戏规则怎么改变？从哪儿改变？以奥克斯当时微薄的实力能改变得了吗？总而言之，一系列的难题无情的摆在了奥克斯的决策层面前。

临危受命的吴方亮在思考，怎样让初出茅庐的奥克斯空调在被美的、格力、海尔、春兰等各大品牌分割的市场上，杀出一条生路呢？

的确，当  时的市场上大批进口和国产的知名品牌都据守在高端市场上，居高临下的控制着大块市场区域。这些品牌经过数年甚至十数年的发展，已经在消费者心目中树立了良好的品质形象，具有了很高的市场知名度。

而且对于空调这样的大件耐用产品，与其说消费者买的是产品，还不如说是更多的是买的服务，买的放心。当时的奥克斯还是寂寂无名的小品牌，这家企业到底能不能保证产品质量？消费者买了以后能不能给到他们放心？这一切消费者都是没底的。

在上海，吴方亮将经过半个多月的调查得来的信息详细地向工厂作了汇报，并分析指出：奥克斯空调要想抢占上海，在确保质量的同时，只能在价格上做文章，将这一新品牌定位在平价空调上。

事实上，吴方亮这半个月的市场调查结果，可谓是对奥克斯后来逐渐形成“优质平价”的市场营销指导思想具有足够的影响作用。

怎么去和大品牌斗？盲目的投放广告也是条件所不能允许的，因为当时奥克斯的资金条件尚不是很好。吴方亮敏锐的感觉到看来只有尝试“平价”的推广理念了。

最后，公司经过研究后，果断地同意了吴方亮的建议，决定走平价空调的道路。比如，他们将空调市场上的2P空调器从售价7000元，一下子就降到5500元钱。 果然，奥克斯平价空调一推出即受到了上海商家的青睐。数十家有一定实力的商场马上决定小规模经销奥克斯空调。

但是请注意，虽然奥克斯当时的降价使得产品终于进入了上海的家电卖场，也开始被一些消费者所认知。但是此时的奥克斯在成本上还并没有获得多大的优势，因此我们说奥克斯当时的降价举措是带有一定被迫性质的。

说得准确一点，奥克斯空调当时的降价其实就是一次牺牲利润跑马圈地的举措，凭借着在电表板块的利润来支撑其降价。在经济学理论中，把这种行为称之为“掠夺性价格论”。就是指以无利可图的低价从财务状况上击倒竞争对手。

从市场战略上来看，这个举措在当时对于奥克斯来讲也是非常必要的，如果说这是一场真实的战役的话，那么此时的奥克斯还没有构筑好自己的工事，没有经销商愿意卖他们的货，谈何进攻与防守？

但是奥克斯无疑斯是聪明的。此时，奥克斯已经意识到，如果仅凭牺牲利润式的降价只能是“赔本赚吆喝”，而支撑平价体系的最直接办法莫过于想法设法降低成本了。

于是，在这种战略指导思想的指引下，奥克斯开始了一段不短时间的成本控制体系的构筑工程，（关于奥克斯成本控制体系的构筑工程，在本文第三章中将有非常详尽的阐释）以更加有效的支撑其摸索出来的“平价”路子。

1999年绝对是奥克斯值得纪念的年份，因为就在这一年，奥克斯的成本控制体系初具规模。

同样也就是在这一年，奥克斯在成都发动第一次以价格为主导的事件行销运动；

2001年初，奥克斯再次全线降价，降幅高达30％，到2002年初，奥克斯又降价20％以上。终归凭借其优秀的成本控制系统对其“优质平价”的价格体系实施了有力的支撑。

后来来自市场的事实也有力的证明了其“优质平价”战略定位的准确性。
据最近由国务院发展研究中心市场经济研究所组织开展的针对奥克斯系列产品消费者的调查结果显示，尤其是在广大的二、三级市场，奥克斯品牌受到了消费者的一致好评，在品牌知名度、品牌满意度和预期购买方面等调研指标中均进入了行业前三名。

对此结果，奥克斯空调总经理吴方亮说：“奥克斯一直以“优质平价”为经营之道，就是要把奥克斯做成大众化空调，成为以普通百姓为主要消费对象的“二锅头”品牌。”

吴方亮认为，  奥克斯的“二锅头”概念不外乎两点，一是“优质”，一是“平价”。而要在“平价”中体现“优质”，在家电行业竞争日趋激烈的今天，要做的文章还很大。企业要经营，就要有市场定位，要想扩大营销，适合普通老百姓的消费生活，就必须以平价来拓宽市场面。但是，以平价拓宽势必就要牺牲一部分利润，这中间有着“左右为难”的矛盾，作为经营者，就必须有着透视眼，能看得清些，看得远些。

随着奥克斯倚仗其“优质平价”的战略定位在“中国特色事件行销”的开路下的高歌猛进，业界的一些资深人士也纷纷对其“优质平价”的战略定位进行关注，并总结出了奥克斯“优质平价”八大社会意义。

一是迅速促进市场扩容，提高社会购买力和扩大内需；
二是带动空调相关产业的发展；
三是使消费者直接得益，用更少的钱，买到同样、甚至更好的空调；
四是提升技术进步的速度，推动整个空调行业的技术变革和产品创新；

五是促使中国企业优化管理水平和人力资源素质，在经济全球化的历史机遇中抢占竞争优势；

六是推翻传统定位理论。“便宜没好货，好货不便宜”将被“优质平价”给推翻；

七是普及空调消费知识，规避风险；

八是加快了海外市场开发，近几年来空调产品出口增幅持续快速增长就是最好证明。

但是笔者认为，尽管以上八点的确道出了奥克斯“优质平价”战略定位对于市场的普遍性意义。

但笔者认为同样重要的是——奥克斯“优质平价”战略定位建立的新的“市场价值论”为占我国企业总数90%以上的中小企业的发展提供了有益的参照和思考——在中国特色的市场经济环境中小企业应当怎样做好营销？ 怎样为自己的产品准确的定义完整的价值理念等重要战略定位提供了非常有益的参考。

奥克斯的“中国特色事件行销模式”初始概念形成过程

关于奥克斯“中国特色事件行销”的最初形成，在业内也有不少的猜测，但是认为是1999年正式出炉的观点占绝大多数，但是笔者认为这个观点也对也不对。

说也对，是因为现在我们看到的奥克斯“中国特色事件行销模式”的确大约是在1999年开始形成并发力的。

说不对，是因为许多人也许并不知道，其实“奥克斯中国特色事件行销模式”形成的种子应该是在1994年就已经种下了。

时间回溯到1994年春，就在奥克斯空调在上海刚刚降价并开始被一些商家引进卖场后。吴方亮深知，这还只是万里长征走出了第一步，只有一台台奥克斯空调真正走进消费者的居室才是营销的最后胜利。

为此，他坚持每天都要到经销奥克斯空调的商场来回观察，但结果却令他大失所望。因为上海市民那时大多还是坚持选购其它知名品牌的空调，而低价位的奥克斯空调则一台也没卖出去！

消费者为什么没有反应？是低价位的价格定位有问题吗？还是另有原因？

于是，吴方亮开始下潜到终端市场找原因，后来业绩证明，吴方亮这次“下潜”取得了辉煌的战果，其效应不光是使得奥克斯空调真正打响了销售的第一炮。

而且这次“下潜记”对吴方亮的启示还为奥克斯今后形成“中国特色的事件行销模式”的市场推广宣传战略产生了很大的影响作用。

故事是这样发生的。

那是1994年5月的一天，吴方亮来到位于南京路上的一家电器商店。在这家商店里，吴方亮看到，别的厂家的空调都被排成一排，放在显眼处，而奥克斯空调却被孤零零地摆放在商店的角落里，无人问津。

正当吴方亮在空调专柜前来回转悠时，他突然听到了一个令他终生难忘的声音：“服务  员，将奥克斯空调的使用说明书给我看一下。”吴方亮眼睛一亮，只见是一位中年人在索要说明书，而售货员却因忙于应付别的顾客，根本没有搭理他。

此时的吴方亮异常激动，他连忙走过去说：“师傅，我这里有使用说明书，你看看吧。”接下来，吴方亮进行了自我介绍，并滔滔不绝地介绍起奥克斯空调的技术指数及低价位的原因……一时间，他滔滔不绝、有理有据的介绍把购买空调的顾客都吸引过来了。

吴方亮的这番即兴介绍竟起到了意想不到的效果，那位中年人毫不迟疑地决定购买奥克斯空调。

鉴于这名顾客是奥克斯空调的第一个拥有者，吴方亮记下了他的通信地址、联系电话及姓名，并当即承诺他从此以后将拥有永远免费使用奥克斯空调的资格。然后吴方亮又派专人将空调送到那位中年人家里，并免费为他安装好。

这位中年人是上海宝钢厂的职工，一下子这次事件在宝钢厂内一传十，十传百，更多的宝钢职工也开始认识奥克斯空调，使用奥克斯空调。

而那些选购空调的上海市民见奥克斯空调开始被人买走，也转而对这个新品牌产生了兴趣。后来，南京路上的这家电器商店竟成为销售奥克斯空调最多的商店。

毫无疑问，这次无意中实施的事件行销也使得吴方亮受到了很大的震撼，获得了很大的启发。使他明白了在制定了产品价格和销售策略的同时，还必须要对消费者实施有效的影响，才能使他们真正注意奥克斯，产生了解奥克斯空调的欲望，进而才会在奥克斯的“优质平价”卖点吸引下产生实质性的购买行为。

那么，怎么对消费者进行有效的影响呢？

同业中广告的密度已经很大，几千万的广告的投下去也可能效果不大。而且广告成本也非常之高，一个地区投上个千把万可能连水泡都不能冒一个，大肆投放广告对于奥克斯这么一个实力薄弱的刚入行的“新兵蛋子”来说是不现实的想法。

其实，通过前面的描述，我们已经可以猜到，当时一定有一个念头已经开始在吴方亮的脑子里冒芽——“兴许走这种另类的宣传路子不但能节约广告成本，而且效果也不见得没有投放硬广告好呢！”

但是可惜的是当时这个概念可能仅仅是在吴方亮的脑子里闪现了一下，并未产生很大的冲击力度并形成决策思维，否则可能奥克斯的空调很早就开始畅销了也不一定呢！

但有一点是要确定的，上海拓市之行给吴方亮留下的深刻印象，“平价产品的竞争力一定很强”，“另类的宣传路子不但能够节约营销成本而且效应很不错”这两个概念从这里开始在吴方亮的心智中镌刻下了深深的印记。

于是，从90年代中期开始，奥克斯即开始谋划打造“成本领先优势”，以有效的支撑“优质平价”的卖点。

尤其是到了90年代末期，尤其是在奥克斯市场总监李晓龙等市场运作高手加盟后，在众人的智慧碰撞下奥克斯“中国特色事件行销模式”的脉络也开始逐渐清晰起来。

虽然，现在我们无从得知90年代末期奥克斯营销团队是如何开始密谋策划事件行销的过程。

但是笔者认为，在当时的市场竞争局势下，至少有一点是可以肯定的。当时一定有这样一个待解的命题摆在大家面前——

奥克斯的发展已经到了“非动不可”的阶段，不要说退就一定玩完，即使是走得慢都可能是一种退步。

那么，唯一的出路就是只有向前冲，只有与业内强手一决高下没有第二条路可以走。那么奥克斯应该怎样“惊动市场”“惊动顾客”？一个实力不强的企业怎样“上位”？

这些都是当时的奥克斯必须考虑的问题！

众多主流媒体已被对手们以巨额资金抢占；

在销售终端，竞争对手的促销攻势  一波接一波从未停止；

技术战、概念战、名牌形象战打得如火如荼，受其影响部分消费者已经认可了“优质优价”的价值论；

奥克斯需要突破！怎么突破？

关于媒体阵地：自身资本实力弱，无力直接控制媒体，那么就制造事件炒点让媒体主动光顾；——语不惊人死不休就行！

关于挑战策略：既然无论在技术战、概念战、名牌形象上奥克斯都很难与对手抗衡，那么何必要与他们正面对抗？那么就你打你的，我打我的，你们玩“阳春白雪”我就玩“下里巴人”吧，你们卖“概念”我就卖“影响”买“眼球”！

关于优质优价”：中国市场的最基本特征是什么？——撇脂永远只能阶段性盈利，中国有几个企业敢于靠坚持长期“优质优价”生存？而价格让利呢，每降价一个点都能增加大量新顾客，放眼中国市场，其实长期持续盈利的“富豪”企业基本上都是让利的高手——那么我就“优质平价”吧！

关于市场拉动：竞争对手搞的促销虽然频繁密集，但是经常却只有价值让渡才能有效的打动顾客，与其搞那么多华而不实的促销还不如在终端直接让利——发动以价格为主导的事件炒作；既制造了影响又拉动了销售何乐而不为？

综上所述，通过本章我们可以得出这样的结论，从进入时机来看，奥克斯选择了一个行业先行者已经把市场潜力培育起来，而且只要有规模支撑，产品利润正越来越可观的时候以标杆企业跟随者的角色定位入市参与竞争博弈。

奥克斯进入空调行业的初衷是欲成为空调暴利的分羹者，但进入市场后发现自己的资源根本无法满足“优质优价”暴利分羹者的条件，于是在被动的情况下重新为自己寻找到了找到了“满足二三线市场的中低收入群体”的定位，以主动降价以提高销量，并意识到了在中国特色的市场经济环境中拥有成本优势是多么的重要。

其后，奥克斯的平价策略却意外的建立了市场游戏的新规则，直至引爆了尚处于羞涩状态的空调降价潮，从而也在很大程度上改写了市场游戏规则。

从 “中国特色的事件行销模式” 形成的角度来看。进入市场初期，奥克斯只想做一个游戏规则的遵守者沿袭既有的竞争手段展开宣传。

但是在后来空调广告狂热化导致的营销费用高企不下的情势下，奥克斯无力支撑这笔庞大的费用，而且也不愿意跳进业内强势对手的设计的“无底洞”。

因此，在情势所迫之下。奥克斯不得不考虑使用一种低成本但效应即时的传播手段，力争从竞争对手设置的壁垒空档处切入。