在豫酒企业整体回升的过程中，我们一直在观察、关注。从《豫酒复兴》到《豫酒生机》，我们描画出中原名酒们的困境与问题，挫折与奋斗，新生与超越。当我们将目光进一步聚焦到区域市场，又一批生机勃勃的企业映入眼帘，他们为豫酒带来了新的活力，在竞争的同时也为共同做强豫酒贡献了力量，给豫酒的春天增添了一抹新色彩。
豫酒复兴一直行业内比较关注的的事情。
随着第二届振兴豫酒的峰会结束，中原大地上的酒业似乎就像这个春天一样，迎来了一个新的开始。正是在这样的背景下，记者深入河南白酒主产区，开始了富有“动感”的约会之旅。
何谓“动感”？这正是当前的河南白酒留给记者的直观印象。老品牌如宋河、赊店、仰韵、张弓等均实现较大幅度增长，市场表现可圈可点。而在记者走访了河南更多的市场，了解了更多的地产酒势力之后发现，一批从外面看“不显山露水”的品牌，却能在一个区域内急速膨胀，甚至出现局部市场“通吃”的现象。河南酒业协会常务副会长熊玉亮对记者说：“河南地产酒多达431家，经过2002至2004年的恢复性发展，豫酒复兴正当其时。特别是一些强势地产酒品牌，它们充分发挥了‘船小好调头’的优势，以各自不同的特色，在部分市场做得风生水起。”
■新管理模式激活的富平春
在发展历程中，距离仰韶并不太遥远的富平春，也曾经以2个亿的销售额风光过。但随着白酒市场化进程的不断推进，2003年，富平春几乎失去了竞争能力，宣布进入破产程序。
2004年底，通过拍卖，富平春顺利完成“国退民进”，被郑州高科收入麾下。2005年7月，富平春正式移交给郑州高科，执掌帅印的是郑州高科的高管郭东来。
体制创新激发企业活力
郭东来干过服装、电子、高分子橡胶等行业，在管理企业上具有更多的现代色彩。他一上阵就出猛招，一是单方面取消了经销商买断的30多个子品牌；二是重新进行品牌定位，将产品细分，根据政务渠道开发出高档富平春，根据礼品渠道开发出80元以上舞阳春，根据贾湖文化开发出贾湖酒；三是重新构建企业文化，倡导人性化管理：人人都有改善的能力，事事都有改善的余地；四是按岗定员，裁员800多名，同时规定，车间班长年龄必须小于副班长年龄，以激发年轻有为人才的热情。
通过上述“霹雳手段”，富平春开始焕发新的生机。
“三大信心”加速动感频率
作为重新开张的富平春，要想在短期内全面恢复市场地位与优势，可谓困难重重。于是，郭东来开始着手“恢复三大信心”。
其一,恢复供应商信心。刚开始时，供应商拒绝接听富平春的电话，即使上门送原料也是将车停在厂门300米以外，等到了解清楚如何付款后才肯将原料送进厂区。由于背靠郑州高科，有了资金支持，郭东来通过与供应商进行深度沟通，很快恢复了供应商的信心。
其二，恢复经销商信心。在砍掉原来经销商的买端品牌后，富平春重新确立了新品开发路线，并以高达50%的利润空间作为回报，与经销商搞好客情关系，从而让经销商回流，并带回了新的加盟成员。
其三是恢复员工信心。通过减员分流，富平春员工工资大大提高，积极性增强，加速了富平春市场活力的恢复。
不同核心市场不同运作模式
新的形势下，富平春重新进行了市场布局，实施“2+8”工程，即 2个核心市场加8个重点市场，并在不同的市场采取不同的运作模式。
在核心市场舞阳，富平春联合6家经销商设立了联盟性质的公司，并选举董事长。这样做一是为了形成价格联盟，保证产品顺价销售；二是充分避开了没有大客户经销商的劣势，现有资源得到优化配置；三是可以统一分派各经销商处的业务员进行深度分销，实行的业务员经手现金制度，保证了资金的快速回笼；四是通过厂商资源的整合，加速了渠道下沉，便于及时捕捉市场信息，做到及时调整。
在次核心的汝阳，富平春采用的是3家经销商分渠道代理的模式，避免了产品渠道重叠，也避开经销商利益的争夺。在这三家经销商中，一个代理以政务渠道和12家A类酒店为目标的产品，并在当地建立形象店，主推高价位的酒；一个代理以7家重要商超和300家餐饮店（B、C类）为目标的产品；最后一个代理以郊区流通渠道和乡镇餐饮店为目标的产品。目前，富平春在汝阳中高档白酒市场的占有率已经超过60%，低档酒占有率仅次于仰韶同类产品。