中国整体营销进程的推动，经销商居功至伟。中国渠道演进的历史就是一部经销商的血泪史，如果说市场渠道演进的本源是消费形态的改变，那么从根本上导致中国经销商遭遇边缘化困扰的，应该归结于在制造商、经销商和零售商三重博弈中，制造商的盲动和经销商的整体不作为。

　　渠道形态的改变

　　今天的渠道形态已经发生了颠覆性的变革，原有的制造商和经销商对决的“二元时代”宣告终结，新的渠道形态正在传统渠道的解构中日见雏形，零售终端的全新涅磐，将传统渠道形态引入了一个由制造商、经销商和零售商分兵对垒的“三元时代”。

　　传统渠道正承受着新兴变革势力的“撕裂式冲击”。比如百货业，人们已经厌倦了这个计划经济时代的“老情人”，开始争相向麦德隆、沃尔玛等新宠投怀送抱，连锁量贩、会员店、便利店和专卖店等在众人追捧中崛起。

　　面对一夜之间怒放遍树的梨花，制造商茫然了。研究发现，相比2001和2002年的终端零售网点统计，新型商业形态仓储、购物中心、超市、便利店，对比发现增长了75％，而传统渠道受到现代渠道的冲击，一年就下降了24％。如果说新兴的渠道形态改变了人们的消费行为，那么同时，人们改变了的消费行为，也成就了今天遍及四地的新兴业态，他们之间是一个彼此引导和应和的过程。

　　渠道选择的根本

　　中国经销商群体命运的变迁是中国渠道竞争格局的变迁，其中，制造商和经销商之间的制衡与反制衡、经销商和零售商之间地位和利益的纠葛、制造商和零售商之间的暧昧关系和成本危机，构成了复杂多变的渠道“三元主体博弈”

　　表面上如果融身于三者之间的矛盾竞争，三者中的任何一体注定会心力焦瘁而死。事实上拨开迷雾，决定三者博弈的根本点，是制造商对渠道的选择问题，这是一个边际成本和效益的权衡。将渠道交给经销商来做，制造商付出的是委托成本，将渠道由自己包干，直接通过零售商进行分销，制造商付出的是组织成本和交易成本，如此与各自的效益对比，孰优孰劣？制造商在两者间权衡自己的选择。

　　我们可以分个解析制造商和经销商的四种主流合作模式：

　　第一种：制造商与经销商之间建立紧密关系，经销商完全负责制造商在当地的分销，这是黄金二期绝大多数企业采取的操作方式；

　　第二种：制造商自建营销队伍，配合经销商在当地的分销。企业销售人员协助经销“保姆式”销售的方式，也叫“协销”，协销大部分是停留在销售管理环节上；

　　第三种：制造商在当地自己直接管理零售商，经销商只起到物流配送的角色。这种现象非常多，象彩电行业，都是“一加一”的模式，当地有分公司或者办事处，还有经销商，经销商的价值在于强大的仓库能力和资金能力，由企业完全来扮演着经销商的角色；

　　第四种：制造商直接管理零  售商，采取直销方式，完全撇开经销商，经销商不承担任何的渠道功能。

　　四种模式相互承接的变迁，事实上已经最直观的折射出了经销商渠道地位的落寞。当制造商发现通过经销商的分销成本愈来愈大，而收益却愈来愈不可确定时，出于本能的风险规避意识，它会去找风险相对较小的渠道商，于是他们中的许多，便将绣球抛给了零售商。

　　制造商的盲动

　　经销商在“三元博弈”中一开始就处于一个极为不利的境地，制造商拥有可产生“话语权”的产品，零售商拥有可影响“话语权”的终端消费者，经销商有什么？制造商一度觉得，经销商只是自己分销渠道上的一个贪婪吞噬利润的包袱。

　　于是，制造商为了增强自己的产品在终端的价格影响力，总是千方百计的渠道扁平化，直控终端的深度分销，但走到最后，发现自己还是从一个迷局中走入了另一个迷局，在利润萎缩的泥潭中不能自拔。

　　制造商错在哪里？错在过于现实的短视！他们忘记了在除掉借用经销商分销功能的委托成本的同时，在与零售商的交道中付出了更多的组织成本和交易成本，这种未来的支付让制造商一度为自己的渠道扁平而沾沾自喜，然而最终，由于缺失了应变市场的灵敏和渠道分销的效率，制造商还是得不偿失。

　　一个显而易见的例子是，如今的彩电业，几乎在全民“深度分销”，但分销的结果又怎样呢？营销成本节节攀高，企业利润仍然是捉襟见肘。还有非典期间的一个典型例子，就是新天葡萄酒对经销商的漠视。非典期间，新天的促销居然还集中在酒店渠道，丝毫没有考虑非典肆掠对消费者行为的改变，但经销商很聪明，他们马上将促销的矛头由夜场和酒店转向了零售商超，这就是经销商的力量。

　　制造商总是很自私，他们在考虑自己的市场政策时，从来都不会考虑上下游伙伴的利益，他们粗暴的取代经销商的同时，也粗暴的抹掉了自己洞悉商业趋势的敏感，而经销商则不同，他们会首先考虑厂家的生存，因为只有当厂家生存的时候，他们自己才有生存的希望。

　　经销商的整体不作为

　　制造商是商业的源头，不应该成为控诉的指向，商业在流动中受染，理应归咎于分流的河渠。制造商对经销商的漠视，固然有制造商天性傲然的盲动，但作为渠道分销主流的经销商，自身也有着不可推卸的责任。

　　相比于零售商兴兴向荣的积极，经销商满面尘灰的晦涩让人不敢恭维。

　　渠道的作用是什么？分销！分销的功能细解就是物流（仓储和配送）、融资、服务和信息沟通与反馈。但在制造商的眼里，这些规范的功能似乎只有新兴的有着规范管理和运营体制的零售商才能具备，经销商管理水平差，信息化程度又不高，他们只能充当配送和仓储的苦力，“高技术”的活他们揽不了。

　　果真如此吗？并不一定。今天国内的几个零售大鳄都是由经销商演变而来的，经销商的血统使得他们在商业中所承担的功能与传统的经销商事实上是大同小异。所有的物流、融资、服务和信息反馈的分销功能，经销商其实都一一具备，但为什么会在制造商眼中留下如此顽劣的印象？一个最为主要的原因就是中国经销商在自我竞争能力提升上的不作为和整体形象传播上的不作为。

　　自我竞争能力提升上的不作为，让经销商与零售商在分销功能的对垒上渐行渐远；整体形象传播上的不作为，则无辜的将一部分经销商自我良好的素质在尘灰里埋没，导致了制造商的视而不见。有人曾认为零售商在整个渠道中地位的打造，是源于零售商一开始便炮制出了一套自我的新规则，这个规则可以让制造商俯首称臣，甘于被榨干最后一滴血汗，而经销商，则是这个  规则中的牺牲品。

　　其实这只是一种表象。经销商最为沉痛的过失，是在于自己的不作为。麦德龙的“零帐期”曾让制造商们心中窃喜，但这个所谓的“零帐期”，还是让制造商付出了8天的等待！无可否认，零售商在物流、融资、服务和信息反馈上已经建构起了自己的优势，但经销商也犯了一个不可饶恕的错误，就是形象“猥琐”，既然自己也具备所谓“零帐期”的功能，为什么不能让制造商清晰的听到自己的声音，并看到自己呢？

链接： 中国经销商的沉疴旧病
　　 第一，中国的经销商市场运作的效率低下，他们的市场运作成本高，业务员生产率低、库存周期慢、缺乏高效标准的业务流程，所以经销商非常需要制订自己的业务流程。

第二，管理信息化程度低。

第三，管理水平提升缓慢，客户开发与经营滞后。

第四，中国的经销商以激励代替管理的销量获取方式，底薪多少靠销售提成激励手段过于单一，在中国传统的经销商阵营里，还没有产生特定的职业经理人阶层。

　　 第五，不能独立为厂家提供高质量、全面的分销服务，不能帮助下级经销商与零售商建立生意发展计划。

　　 第六，坐吃老本，不会开发新客户。 第七，不抓紧时间学习如何与现代通路打交道。

　　 第八，内部管理不健全，执行力差。这是中国经销商的通病。

　　 第九，高度集权的管理模式。很多时候的失误老板一个人说了算，判断和感觉失误造成了利润的降低。经销商往往有很多不良库存，又喜欢盲目的进一些产品，希望获得暴利，感觉一错就使资金压死，也有本分这样的原因。

第十，职责不清的管理层次。中国经销商销售部经理、财务部经理说话，不如老板一句话，老板喜欢越权管事。

第十一，不稳定的管理机制，变化太多让人无法适从。

第十二，人员整体素质低。

第十三，规模和盈利不足以吸引高素质人才的加入。