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企业并购，有效整合是关键
上海卓跃管理咨询公司咨询顾问庞亚辉
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在一定意义上说，当前的中国乳品行业已经面临着整体诚信危机！从去年开始，乳品业已经进入“多事之秋”阶段，先是“大头奶粉”事件，接着是“奶片干吃”危机，再接下来国际品牌雀巢奶粉“碘超标”事件，现在又爆出上海光明“回炉奶”和“早产奶”危机，而且每家企业危机管理的表现又那么地拙劣，一次次打击着消费者的消费信心。试想，连雀巢、光明这样的品牌都发生如此恶劣的事件，还有什么样的品牌和产品能够让广大消费者可以依赖？鉴于乳品行业的特点，当企业发展到一定程度时，基于发展战略的需要，企业在进行对外扩张的时候选择收购中小企业的策略只是操作的技巧性问题，不存在策略的对与错。我们看到，上海光明通过并购，可以在极短的时间内获得资源（奶源）和网络（渠道商）。但是，当企业选择并购策略的时候，也应该意识到，企业间的并购往往是危机事件的“多发地带”，需要倍加谨慎。
从光明“回炉奶案例”中，我们看到，所有被收购的企业，光明均要求51%以上的绝对控股权，这一点是高明的，只有这样收购方才能够掌控的了。此举显然是为光明品牌的输出作铺垫，而品牌输出的前提则是管理的输出和资本的输出。当企业收购资金到位从而获得控股权后，企业方能够对所收购方进行系统的加以管理和改造，为品牌的“空降”夯实地面基础，否则稍有不慎，就有可能为母品牌设下陷阱。而一旦产生问题，则可能伤害的就不仅仅是被收购企业所在地的市场，极有可能会波及母公司品牌所覆盖的其他区域甚至是全国市场。现实印证了这一点，光明“中弹”，它所收购的河南光明山盟乳业爆发了“回炉奶”危机。
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对于企业而言，收购是一个非常复杂的系统工程，需要收购方对被收购方做全方位系统的了解和考察。比如，财务系统的审计、对生产能力的考察、企业文化是否具有兼容性、人力资源构成状况、被收购方的市场结构、是否能够获得所在地政府机构的支持、对被收购方如何进行系统改造和提升、被收购方品牌是否保留还是采用收购方品牌，或者采取联合品牌，等等。尤其在收购之前，收购方还应该预先评估出在后期整合阶段可能会存在的各类问题，一旦这些问题发生的时候，收购方能否以及如何化解这些风险。我们看到，上海光明在对所收购企业进行整合的时候，一直出于摇摆的状态，部分采取管理输出和团队输出的方式，并将原有团队整体“换防”，比如天津和江西，而郑州山盟则保留了原有团队（不排除无人可派的可能），单纯依靠“流程，通过会议、ERP等形式，进行信息管理”，这种缺乏有效监督的购并管理方式，在利益与效益面前，是相当脆弱的。光明显然是从一个极端进入了另一个极端，说严重点，这是对品牌的不负责任！
另外，由于投资、体制、债务承袭、供应链或人事行政及管理方面的原因也同样可能导致危机的发生。多数时候，企业间的并购危机是防不胜防的，因为你所收购的企业可能是你并不完全了解的，里面很可能会潜伏着或大或小的“炸弹”，需要倍加谨慎，必要的时候在收购之前，各种危机预案就应该提前出台。综观光明“回炉奶”公关危机事件，不仅收购是失败的，而且危机管理意识和管理能力也是薄弱的。
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flagflying@vip.sina.com，手机：13341921106[附案例]：
速度？还是控制？这是一个难题。即使在60%的绝对控股下……
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-----“光明回炉奶”案例
本报（《中国经营报》）记者 谢扬林 洪宇
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董波被免职了。在光明回炉奶风波下，这位郑州光明山盟的总经理和他的另一位副总被拉下马来。在2003年12月郑州山盟被光明牛奶收购前，董波还是奶业的一方诸侯，但现在，他已只能成为光明牛奶的一颗棋。对董波来说，光明并没有给他带来光明。
4年前，董波接到郑州市的一纸任命，从郑州欧丽电子集团股份有限公司副总经理出任郑州山盟总经理，在他面前的，除了基本建成的乳品加工车间外，就是一片荒芜的野地。
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依靠市工会的50万元贷款，董开始了郑州山盟乳业有限责任公司的创业。公司的前身其实是欧盟在１９８９～１９９２年援助中国的１２个奶业项目之一和原郑州市总工会下属的郑州市工人挤奶站的组合。
这在当时是个暴利的行业，从1999年开始，乳业快速增长，利润和成长速度都位居食品行业中前列。各地纷纷成立的乳业公司，达1500家之多。
董波从奶源入手，依托政府支持，参与建成奶牛养殖小区10个，与200家奶牛养殖签定了长期供奶合同。通过在郑州市自建的53个配送中心，1000个零售点，很快赢得了市场的一席之地，在当地市场仅次于河南花花牛乳业。
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由于液态奶的保鲜特点，这个以地区销售为主的行业，各地都会有当地的品牌，诸侯割据，就象早期的啤酒行业。然而行业的整合不期提前到来，市场并不象预想中的那么美好，到2002年的时候，竞争骤然加剧。伊利、光明、三元、蒙牛等第一阵营的企业开始了全国战略。不仅在全国四处吞并本地牛奶企业，同时，四处发起价格战，包括在郑州。
郑州山盟的会计报表显示，到2003年，公司亏损已达288万元。要想继续生存发展，公司需要对生产设备整体改造，这需要钱。
对那些行业第一阵营的巨头来说，山盟的亏损无疑是个好消息。这为他们收购山盟创造了较佳时机。光明兴致勃勃。
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在此之前，光明乳业在收购河南花花牛乳业的一役中败北于河南三鹿。花花牛不愿意接受光明控股60%的条件。此时，将山盟纳入旗下成为光明能否快速占据河南市场的一个关键。
在乳业，液态奶生产线能在3个月完成，但奶源基地的建成却需要3年的时间。而奶源资源正是在山盟这样的当地企业手中。这种资源在短期内具有排它特征。
对实施全国战略的一线阵营企业来说，并购不仅能快速得到奶源还能得到销售渠道和市场份额。
光明乳业董事长王佳芬去了
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山盟考察，投资部沙经理频频穿梭于郑州与上海之间。他们首先开始了销售渠道上的合作，山盟代销光明的常温奶。到2003年12月，董波终于完成了与光明的联姻，在这场交易中，光明乳业与郑州山盟乳业共同投资成立了“郑州光明山盟乳业有限公司”，新公司注册资本为2500万元，其中，光明以1500万货币资金，占60%股份；郑州山盟以资产作价700万，占30%股份；董波等经营人则持有10%股份。其中董波4%，另三位高各2%。
60%的股份，绝对控股。这个数字的比例在光明的收购中并非第一次。