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除了横向战略之外，品牌组合战略是集团公司管控提升体系另一基石，是集团公司管控的高级阶段。
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在品牌大行其道的今天，集团公司管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，是注定mission impossible（无法完成的使命）。
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拥有企业不如拥有品牌，当前绝大多数集团公司的下属企业已经“品牌化”或准品牌化了，对与他们而言，品牌就是企业，品牌就是产品，品牌就是客户，品牌就是关系，品牌就是领导人，品牌已经成为他们过去的成就、今天的辉煌和明天的梦想，品牌是一切之一切！
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在品牌化的格局下，企业和品牌之间的关系恰似鱼水之情，没有了品牌，或者说品牌备弱化，企业就像脱水之鱼一样，没有生存的可能。
正所谓形格势禁，如果集团公司能够具备这方面的意识和能力，能够主动积极地对集团下属企业的品牌施加强大的管控，实际上也就控制住了生命、阳光、空气和水，这可是青龙白虎的形胜之地。下属企业即便是一只飘忽不定的风筝，品牌管控也就是那根不可须臾离开的长线，再桀骜不逊的下属企业就算是吊睛白额大虎，也只能在笼中摇尾乞怜徒呼奈何。
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反过来，集团公司如果忽视或者说没有能力下属企业实现品牌管控的话，即便是采用前面提到的所有管控方式，由于没有触及到他的咽喉、他的软肋、他的命门，可能只是蜻蜓点水，可能只是隔靴搔痒，可能只是风过无痕，最终可能都是高举轻放而收效甚微。
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脱笼之虎，得水之龙，孰能制之？
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品牌管控做为一种外部导向的管控手段，能和前面提到的内部导向的管控手段，起到互为表里、辨证施治的奇效。
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1、品牌管控的作用
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海是龙世界，云为鹤家乡，品牌就是企业的世界、企业的家乡。
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准确说来，中国目前还没有什么集团公司能够上升到品牌组合战略的层面，这种情况在集团公司管控上造成了两大品牌性弊端：
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首先是无法对下属企业进行有效的品牌整合，而缺乏品牌整合使得：
远景模糊、过度竞争、难以调控、执行障碍、资源 浪费和绩效下滑。
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其次是难以掌控下属核心企业的主导品牌，而这种失控会使得：有潜力的品牌无法得到充分运用、品牌令人感到乏味、品牌缺乏差异导致利润压力增强、利益相关者困惑于品牌的模糊、高端市场拱手让人和由于相关性减弱丧失品牌领导地位。
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2、品牌管控的组织
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强大的品牌管控能力需要强大的组织保证，当前集团企业在品牌管控上的疲软无力一个主要的原因就是集团总部层面压根就没有设置相应的组织机构，这源自于传统品牌管理的谬传。
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传统的品牌管理仅着眼于具体品牌的管理，这仅仅只是集团公司下属企业的操作层面（无论是采取品牌经理制、品牌领袖制还是跨部门品牌小组），在集团总部层面是一概缺无的。
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区别与业务单位品牌管理，对于集团总部而言，其视野实际上应该是品牌组合，亦即下属企业品牌的整体集合，而要管理好这个品牌组合，只有在总部层面设置品牌管理部门才能承担和完成这一使命。
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从发展的观点看，越来越多的集团企业开始认识到品牌管理的“集团化”越来越重要，很多跨国公司像GE、惠普、3M等都设立了直属于最高决策层的“品牌管理委员会”或“全球品牌管理部”，以响应品牌组合战略的要求。
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是恺撒的给恺撒，是耶稣的归耶稣。
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从管控的观点，只有集团品牌管理部门才能负责总体的品牌管控使命，集团品牌管理部门主要履行三大职责：
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首先是品牌组合的管控。主要内容包括：决定品牌组合管控的模式；制定品牌组合战略以及进行战略品牌合并。
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其次是集团公司品牌的管理。主要内容包括：制定公司品牌战略以及明确集团公司品牌和下属企业品牌之间的关系。
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最后是对SBU品牌的管控。主要内容包括：管控下属企业品牌的核心识别；管控下属企业 品牌的战略性传播以及评估下属企业品牌的品牌资产。
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刘威（knewway），EMBA，品牌战略管理的倡导者，集团品牌战略的提出者，战略规划与品牌营销资深顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造以及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267或13524496710（非工作日），电子邮件：knewway@sohu.com