民营企业求发展，
集团公司正走俏。
贪大求全不可取，
如此集团真胡闹。
说到企业集团，最早了解的是国外的跨国集团，那时感叹跨国集团的销售额甚至超过中国某些省的产值。为与跨国集团相抗衡，从二十世纪九十年代中后期开始，在政府的主导下，许多国营和集体企业被合并到某个骨干企业内，组建成企业集团，但是舢板难以捆绑成航空母舰，企业的竞争力并没有实质性的提高。进入二十一世纪后，中国的民营企业获得了高速发展，正在成长为最具有活力的新兴力量，然而，民营企业在组建集团谋求更大发展的过程中，出现了许多需要引起高度重视的问题，不及时解决将严重制约民营企业的发展。
滨海得态集团的前身滨海得态实业有限公司，是一家以煤炭贸易为主营业务的民营企业，成立六年来，借助于中国经济的高速发展和各行业对煤炭等能源的旺盛需求的良好外部环境，获得了超常规的发展，员工虽然仅有数十人，但是销售额已达十亿元，利润达到数千万元。然而，近两年来受到国家对煤炭行业的政策等诸多方面的影响，不论是向上游的采矿、深加工等方面发展，还是向煤变油、码头、仓储等领域渗透，都受到政策、技术、人才和资金等方面的制约，如何获得更快的发展成为重要的课题摆在得态实业的面前。公司周董事长在经过长期思考后，决定进入其他行业，希望通过多元化来获得新的增长。首先成立得态人才公司，开展人才中介服务，希望进入朝阳行业，走出一条人力资源产业化发展的新路，然而，由于外部环境相对严峻，市场规模不大，连续两年的投入却始终是亏损，没有达到预期的效果。进入2005年后，又先后投资建立了IT公司、物流公司和培训公司，并且在此基础上正式组建了得态集团，周董事长兼任集团公司总裁，形成了集团化的发展态势。为了使集团能够得到有效的运作，在集团层面上成立了各职能部门：人力资源部、经营管理部、战略发展部、财务管理部、总裁办公室，并且设立了三位副总裁。由于集团采取的是不相关多元化战略，进入了许多新行业，人力资源严重不足，除了原来的得态实业副总经理升任副总裁外，包括其余两位副总裁在内的大部分管理人员，都是在新加入集团的，各种思想价值观念、部门和个人利益的冲突，使集团在经营管理上形成了较大的混乱。为了避免混乱的继续发生，打造百年集团，周总裁决定从建立企业文化方面入手，以系统性的管理制度形成管理的规范化，由集团对各子公司进行集权式管理。根据总裁的指示精神，各职能部门和子公司重点进行各种规章制度和业务流程的建设，纷纷把教科书和各种管理书籍中的内容修改后，形成各种书面管理文件，下发执行。这些文件不仅占据了集团和各职能部门管理者的大量时间，而且对各子公司的业务开展形成了严重制约，工作效率大幅度降低，经营效果也非常不理想，各子公司除了得态贸易公司外，均连续出现亏损，而且在短期内难以看到扭亏为盈的希望。从得态集团的人员组成来看，总人数不满百人，除得态贸易外，其余各子公司人员均不超过十人，而新增的各职能部门人员却接近五十人，集团成立初期，当务之急应该是支持各子公司尽快开展业务，实现赢利，而各职能部门不是对各子公司的业务以支援，而是沉湎于耍嘴皮子的制度化建设之中，追求所谓的成熟性的集团化管理，最终出现本末倒置，造成经营危机。根据最新消息，周总裁认识到存在的问题，准备在2006年初解散经营管理部和战略发展部，削减其他职能部门的人数，把精简下来的人员充实到各子公司中，把工作重点从集团的制度化建设转变到优先发展业务上来。
早知 如此，何必当初。中国加入WTO后，中国的中小型民营企业为了做大做强，与跨国集团和国营企业集团进行竞争，开始组建各种集团，这是一种发展的必然趋势，但是要以做强为出发点，不要盲目追求多元化，更不能热衷于搭建集团框架，几十人也要成立集团，形成虚胖，降低了企业的竞争力。如果仅仅热衷于从公司升级为集团，从总经理变换成总裁的虚名，幻想着在管理上一步到位，很有可能导致经营管理出现问题，那真是得不偿失！
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作者 徐新跃：大连理工大学MBA，曾经担任大连三洋制冷有限公司生产总监，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理；目前担任大连泰德人才管理顾问有限公司副总经理兼首席咨询培训顾问，负责培训、咨询诊断和猎头等业务的整合运作，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。
邮箱：xxy1965@xinhuanet.com
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