一、 研究问题的背景
（一）公司简介
松本电工创办于1992年，经过8年的奋力拼搏、开拓创新，已从当初创业时的十几个人发展到一千多人，生产规模日益壮大，年产值1.43亿元，资本超二亿元。产品从过去的单一开关插座发展为电子节能灯、荧光灯反射灯盘、荧光灯支架、筒灯、低压空气开关、智能开关等多个领域，并将“松本电工”产品推向更广阔的市场空间，在社会上享有较高的声誉和知名度，受到同行的关注！松本电工之所以能够取得如此辉煌的成就，无不得益于公司领导在战略上的超前思考及组织结构的合理设计。组织结构的合理设计，为松本公司持续、快速、健康的发展提供了强有力的组织保障。
纵观松本公司的发展历史，我们可以清楚地看到：企业的生存与发展无时无刻不与企业的组织机构相联系，有什么样的企业就得有什么样形式的组织机构与之相适应。现代管理学认为，在高层决策者思路及观念已完全转变的前提下，组织就成为企业行为的载体和执行者，建立健全高效能的组织机构也就成为决定现代企业能否生存和发展的关键，也就是说企业的生存与发展在很大程度上取决于企业的组织机构设计是否科学、合理和有效。金钢石比石墨硬得多，并不是其构成的原子个数有差异，只是其排列结构不同而已，我们称这种现象为同素异构原理。这点启示对于我们进行组织结构设计来说具有极为重要的指导意义。
松本公司已有的组织机构属于直线职能型，在当时的条件下，为松本公司的迅速崛起发挥过积极的作用，这一点是不容置疑的！但是，随着外部环境的剧变及内部条件的变化，我们现行的组织机构及管理模式已成为阻碍企业发展的绊脚石，必须按照市场经济的客观规律要求不失时机地进行经营管理变革，才能在二次创业中再创辉煌！
（二）问题综述
随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激化，我们目前存在的问题也越来越明显地暴露出来：主要是技术创新力度不够，产品结构过于单一，开发周期过长；产品质量不尽人意，品质未放在优先考虑的位置；市场营销网络处于初建阶段，从市场上反馈回来的信息表明客户对产品的投诉日益增多；人力资源开发没有得到高度重视；各部门职责划分不清、奖罚不明、人浮于事、效率低下；物耗定额管理未能落到实处，企业内部基础管理薄弱；管理人员观念陈旧、思路不新，员工品质意识不强；企业信息资源不能共享，前系统（市场）与后系统（顺德基地）在接口上有些障碍；经济效益开始滑坡；企业文化建设推进迟缓等一系列问题。
（三）产生问题的原因
面对如此错综复杂的难题，我们必须引起高度警觉，认真分析产生问题的原因是什么？从现状来看：一是我们的组织机构设置不合理。生产系统管理幅度太宽，运作不畅、协调不够、导致反应迟缓，不利于专业化、规模化生产。产品开发、工艺装备、物料控制、生产管理、品质管理和设备管理同在一个生产管理系统，增加了管理难度，尤其是企业发展到今天这样一个规模，要想维持原来的组织机构一成不变是显然不行的，这会阻碍企业的发展，使得许多工作做得不够精细、全面和到位。本该强化的职能：如产品开发、品质管理未放在重要的战略地位，致使产品开发跟不上市场需求的变化，产品质量没有得到继续提升，与竞争对手相比没有优势可言；二是职能划分不够清晰明了。目前职能划分不够科学、合理和规范。本来该强化的未强化、该突出的未突出、该弱化的未弱化、该调整的未调整，这些都是因组织机构设置不合理所带来的弊端。
（四）影响公司组织机构的主要因素
权变理论认为：没有一个普遍适用的、最佳的组织 机构模式。不同的企业以及同一个企业在不同的发展阶段，都应根据各自面临的外部环境和自身的实际情况来设计相应的组织机构。对松本公司来说，现应重点考虑以下几个方面：
1、公司面临的外部形势
市场趋势、行业特点及国家宏观经济形势等外部环境的复杂多变，再加上中国加入WTO已成为大势所趋，由此可见，来自外部的竞争就不可避免，其特点是国内市场竞争将呈现出国际化，如果仍照原来的老路走肯定行不通的，必须随着外部环境的变化作出迅速的反映和必要的调整，唯有如此，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展，这些都将直接影响公司组织机构的稳定性、适应性。
2、公司的发展战略
组织机构是实现公司发展战略的重要工具，不同的战略要求不同的组织机构，战略决定机构。不仅如此，由于战略重点不同，公司的组织机构也会有明显的差异。松本公司现在的主要战略问题是：多元化战略，品牌形象战略，®市场营销战略，¯产品开发战略，°人才开发战略等。战略变化不仅要求公司的组织机构要做出相应的调整，同时还会使原来的关键职能发生一些变化。
3、公司的发展规模
发展规模是影响公司组织机构的一个基本因素，规模越大，管理就越复杂，管理部门设置的专业化程度也就越来越高。另外管理层次和人员结构等也会发生相应变化，这一点已是被无数事实证明了的真理！
（五）组织机构整合的必要性
现代企业面临着一个信息万变、充满竞争的环境，在这样一个环境中，良好的管理组织已经成为企业生存和发展的决定因素。而企业要有效地发挥这种管理职能，首先要有一个健全、合理的组织机构，不断地提高组织效能，这是企业组织机构调整的基本方向和要求。
1、良好的组织机构可以奠定企业腾飞的基础。美国钢铁大王卡内基曾经说：“将我所有的工厂、设备、市场、资金拿去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍是钢铁大王。”松本要想获得飞速发展，其中很重要的一点就是应重视人力资源的开发和组织机构的不断优化。
2、组织机构是实现企业管理现代化的核心内容。组织机构是管理理念的载体，是优秀人才施展才华的舞台，也是使先进的管理方法和手段得以应用、巩固和提高的依托。正是围绕着组织机构这个核心，企业管理现代化的其它各方面内容才能紧密地联系在一起。
3、组织机构调整具有客观必然性。由于组织机构本质上是一个运动着的系统，它要适应企业内外环境的变化，不断地进行调整和变革，以适应企业发展的需要。组织机构的调整和改革是至关重要的基础性变革，并具有一种不以人们的主观意志为转移的客观必然性。
（六）公司组织机构进行整合的现实性
目前，松本公司面临的形势尤为严峻，同时又受到竞争对手的重大挑战，例如：奇胜电器、TCL国际电工、松下电工等都已成为我们的强有力的竞争对手。早几年那种左右市场，呼风唤雨的优势正在渐渐失去，在行业中的领先地位受到动摇，并一去不复返。竞争对手日益强大，后来居上，给我们造成极大威胁。面对如此严峻的形势，我们如何办？有何新措施？怎样重整旗鼓、再铸辉煌？这必须是我们应该反思、深思的！面对变化了的市场，变化了的企业内部资源，我们如何实现企业资源重新配置，以发挥我们原有的优势，提高企业的核心竞争力，再创辉煌业绩就显得极为紧迫，为此、我们认为有必要对企业进行整合，企业整合的策略就是从组织机构入手，保证构建一个适应市场竞争要求的现代组织架构及其职能分配。通过多方调研和科学诊断，我们 认为寻找解决问题的突破口是如何在发展中进行组织机构的调整和创新，以适应日益激烈的市场竞争，便成为企业迫切需要解决的重要战略课题。在解决这一问题时，必须在吸收和借鉴正反两方面经验的基础上进行不断地探索与创新，鉴于上述情形，我们必须着手考虑和应该解决的六个方面是：观念创新、组织创新、制度创新、管理创新、技术创新和营销创新。
二、 公司组织机构目前存在的主要问题
现从以下十个方面谈谈：
（1）企业超前技术、核心技术、共性技术研究出现空档，与主要竞争对手相比无优势可言
随着科学技术的发展，人们生活水平的提高，老百姓需求日趋多样化。企业为了满足消费者的需求，就必须不断研究未来市场，开发新产品，引导消费，创造市场，以适应变化莫测的市场。企业之间的竞争焦点也日益集中在企业的技术创新上，谁能开发出具有竞争力的新产品，谁就能赢得市场竞争的主动权，在市场竞争中处于有利地位。
目前，产品开发设计工作在松本公司还是刚启动，尽管我们做了大量的工作，但是在现行的组织机构中，产品开发未得到高度重视，开发工作的推进力度不够，进行产品开发及小批量试制不如人意，在试制生产过程中要耗费较大的精力与有关部门协调沟通。例如：B5系列开关插座产品，我们在99年2月份就已设计出来，但是在5月份才批量生产并投放市场，不但比预定的计划推迟了一个月，而且还比竞争对手晚投放市场。电子节能灯、灯盘推向市场也落后于竞争对手。在技术开发项目上，我们现在的按期开发完成率普遍偏低，据初步统计不足30%，这种局面势必导致产品开发周期过长，延误了抢占市场的先机，也使我们与竞争对手的差距越拉越大，如不能及早意识到这一点，那是非常危险的。现在基本处于被眼前的市场牵着走，无暇顾及长远问题，尤其是在赢得未来竞争优势的核心技术方面，我们基本上还是一片空白，共性技术与超前技术研究也出现空档，与主要竞争对手相比，在产品开发设计上似乎总是慢一个或半个节拍，企业发展后劲明显不足。这必须引起我们的高度重视！
在目前电工照明行业竞争异常激烈的情况下，谁拥有关键技术、核心技术，谁就能在竞争中取胜，高技术含量的产品将越来越受到欢迎，这是时代发展的趋势。
（2）产品质量不尽人意，有待全面提升和加强
随着市场竞争的不断加剧，客户对产品质量越来越挑剔，为了留住客户，扩大市场，保住品牌，赢得发展优势，就必须全面提升品质，给用户一种货真价实和名牌产品的感觉，然而现实情况并非如此，例如新开发的B6系列开关插座一直以来存在质量不稳定，在开与关时会产生电火花。目前从市场系统反馈回来的消息告诉我们，产品被用户投诉或退货的事件时有发生，主要原因是产品质量问题多多，这种状况如不及时扭转，势必影响企业信誉，失去客户对我们产品的信赖，危机企业生存，也就更谈不上实施名牌战略，对此、我们必须认真关注！
（3）公司职能部门职能划分缺乏系统性、合理性和科学性，管理力度不够，管理职能需进一步明确和强化公司部门职能划分缺乏系统性、合理性和科学性，从而导致公司各职能部门之间职责不清，同时也产生部门之间功能交叉重叠或出现真空地带的现象。部门之间职责不清会出现一件事谁都管，或谁也不管的情况，一旦出了问题，大家互相推诿，经常是找不到责任人，更为可怕的是同样的事故会反复多次出现，这不仅浪费了企业大量的人力、物力和财力，而且还伤害了职工的工作热情，产生干好干坏一个样，甚至滋生干坏了也没关系这种非常有害的思想，这种职责不清还表现在个人责任心不强，管理者工作不力，管理者不 知道什么该管、什么不该管，甚至出现领导事无巨细，一杆子插到底这种管理方式。它既防碍了发挥广大职工的积极性、主动性和创造性，也不利于对工作效果的评价。
为增强公司宏观管理力度，树立分权结构下紧密协作的“一盘棋”思想，使公司各职能部门能对公司的发展方向、目标和战略有所研究和把握，从而使整个公司形成一个具有强大“战斗力”的团队，这一直是摆在公司当前的一个急需解决的重要课题。
（4）企业形象策划主题分散、缺乏焦点，市场营销策略有待全面加强现代企业从产品营销到品牌营销的过渡，是现代企业营销质的飞跃。企业如何通过大众媒体，向广大消费者或顾客传达良好的品牌形象和企业形象是任何一个公司所追求的最高境界。象见到IBM，就想到计算机一样，如何让广大消费者一见到松本就想到电工照明，这是我们需要努力的事。但是目前公司整体营销策划空白，表现为：企业形象和品牌宣传薄弱，主题分散，缺乏焦点；市场营销战略不够清晰明了，市场网络建设还处于初期阶段；品牌经营未能得到高度重视；广告策划不够力度，例如公司的户外广告既有红色底色做背景，又有白色底色为背景，这种混乱的视觉广告传给消费者的信息是一个不明确的概念。即VI策划不够鲜明突出；公司的公共关系等营销手段缺乏整体性、连续性和系统性，不能给消费者一个完整清晰的企业形象；现有营销队伍组建不久，主要表现为：新人过多，人员年轻，大都缺乏营销实战经验，整体素质普遍偏低，无法满足市场竞争的需要，虽然我们在这方面做了大量的工作和努力，但是与竞争对手相比仍处于劣势，且收益不高。特别是随着国内市场经营国际化及竞争形势的不断加剧，在这方面表现出的问题将会更加明显、突出，况且同行竞争对手已经先行一步，显示出强大的进攻性。此外、商务人员培训工作也有待提高和改善。
（5）公司对国家有关政策研究力度不够
随着我国社会主义市场经济体系的逐步规范和完善，国家对企业的宏观调控力度将越来越强，过去那种靠钻政策空子的机会将会越来越少，取而代之的是健全、完善的法律、法规以及一系列宏观管理政策。企业的任何行为都必须在国家政策允许范围内进行，但这并不是说企业在国家这些政策面前束手无策、无能为力；相反，企业总是可以利用国家有关优惠政策以及宏观环境中存在的各种对企业发展有利的机会，制订企业自身发展的战略以及竞争对策，从而使企业在充分利用现有资源的条件下，达到经济效益和社会效益最大化。
比如如何协助财务部进行合理避税以及积极争取国家对优先产业的优惠政策或争取国家对新产品、高科技产品的有关优惠政策是非常必要的。不进行对政策的充分研究，不仅使我们失去许多本该属于我们的更多的利益，同时也使我们失去了对外宣传自己的绝好机会。为此，我们建议加强对国家有关政策法规的研究。
（6）公司职能部门内岗位设计与人员增减缺少科学依据
从公司各职能部门的设置来看，我们不难发现职能部门岗位越来越多，人员也越来越膨胀，机构臃肿，副职（助职）过多，人浮于事的现象比较普遍，我们今天的所有工作内容跟以前相比，到底增加了哪些新的功能或新的工作内容，工作量到底多大，增加这些岗位或人员到底应不应该；现有部门究竟如何设置才是最优：（即整个公司所有功能既没有重叠，也没有空白），确定岗位以及岗位定员到底由哪个部门负责？人浮于事的现象不仅严重阻碍工作效率的提高，而且还会造成负面影响，增加管理难度，导致相互扯皮，出现搞不正当的人际关系等不良风气，无法真正实现老总所提的“精简高效，快速反应”的目标。
（7）公司与高 校、科研单位的合作力度不够
企业主要是从事产品生产的单位，尽管企业也设立技术开发部门，专门解决企业产品的技术创新问题，但是企业不可能、也没必要建立一个学科门类齐全的国家研究院。企业技术开发的重点仍是以企业产品为主线，进行相关技术的研制与开发，由于现代技术的发展，各专业学科相互渗透，专业分工越来越细，企业没有精力去从事与目前企业技术毫无关系的基础性技术研究，而任何一项基础研究的突破都会给某些行业甚至整个社会带来一场革命，这种革命的直接受益者自然是那些跟踪这些技术的企业。所以，现代企业与高校和科研单位的全方位合作，就显得特别重要，它不仅是对企业技术中心研究的补充，同时，它也可以为企业技术中心人员提供更新知识的机会。
（8）人力资源开发力度不够
企业之间的竞争，归根到底，是企业人力资源优劣之间的竞争，随着生产力和科学技术的迅速发展，企业之间的竞争更加复杂、更加激烈。企业在这种复杂、激烈的竞争中，人力资源的优势作用日益突显出来，并已成为企业在竞争中获胜的关键。现在由于标准不统一，导致进人素质良莠不齐，甚至在招聘人才中出现“武大郎开店”的现象，（武大郎现象是可以理解的，问题是如何从制度上把“武大郎”行为降到最低），它不利于对优秀人才的招纳，也不利于公司的社会公众形象。其次由于整个公司发展战略不清晰，所以缺乏统一的人力资源规划，总而言之，人员素质有待进一步提高，人才结构也需进一步优化。一个企业只要拥有一流的人才，才会有一流的战略，一流的组织，一流的管理，并开发出一流的产品，创造出一流的效益。
（9）公司利用外部资源能力较弱，基本上处于一种半封闭状况
现代社会的发展，已经从工业社会发展到信息社会，信息社会的主要特征之一就是信息量大，面对这样一个信息大爆炸的时代，企业如何从浩瀚如海的信息海洋中找到自己所需信息，这是一门科学。正如管理学家所说的，现代企业的关键并不是你拥有多少资源，关键是你能够运用多少资源。虚拟企业的产生就是最好的例证，虽然企业不可能把全国所有最优秀的人才调进来，但是我们可通过“虚拟”的形式把最优秀的人才聘请过来为我服务。不管多么伟大的企业家，他不可能什么都懂、什么都在行，其实也不必要。但是企业家在面对复杂的、变化多端的外部环境，仅靠过去那种经验型管理，再也不能保证自己的长久生存和发展，企业面对新环境进行深入、系统和科学的分析，作出迅速反应，而这些分析光靠企业家本身或者企业家团体是不够的，因此企业家必须借助“外脑”辅助决策，实现所谓“专家型”管理，这是现代企业管理的一大趋势。
（10）企业文化建设工作有待加强提高
企业文化是一种新型的管理理论，是企业在实现目标过程中形成和建立起来的，由企业内部全体成员共同认可和遵守的经营理念、价值取向、职业道德、企业形象、品牌意识、行为规范、规章制度等的总和，其实质是一种以调动职工自觉性、能动性，增强凝聚力和向心力为中心的管理模式，是企业管理的最高境界。我们认为目前公司企业文化工作只是局限表层次的工作，如组织一些文体活动，出版《松本电工》报，着装等一些基础工作，其实企业文化建设是涉及到企业管理的所有方面。从美国企业管理的发展历史来看，美国企业已从过去严格的制度化管理发展到今天的企业文化管理，即从“硬性”管理过渡到“柔性”管理，这是管理的进步。我们企业现在所面临的管理问题，不仅仅是共同的价值取向、人才观、道德标准、经营哲学问题，而且还包括规章制度和行为规范的问题。不难想象，一个连制度都没有的企业，是很难建立起 真正的企业文化。可以想象得到，在一个任人唯亲的家族式的企业中，是建立不起来无私的企业精神。由此我们可以看出，企业文化工作任而道远。
为了加强企业文化建设，我认为必须加大力度，全方位、深层次、多角度地推进企业文化建设。它的功能是：
1、表层文化建设，具体包括企业产品、厂房、形象标志设计、装潢等。
2、浅层文化建设，具体包括企业的经营管理方式、生产方式、员工的工作作风、内部外部的信息交流沟通、公关准则等。
3、中层的制度建设，具体包括各种程序的设计、各种业务流程的规定、岗位责任制、经济责任制、工作纪律、生产纪律、对外服务与承诺等。
4、深层的精神文化建设，具体包括企业的经营哲学、价值取向、企业精神，及其企业形象等。