三、组织机构整合的指导思想与基本原则
（一）组织机构整合的指导思想
目前我们在市场上表现出来的所有问题，都充分地反映了组织机构的不适应性，为此，我们的组织机构整合的指导思想：“必须是面向市场、面向对付主要竞争对手的现代企业组织架构，其目的是保证企业在激烈的市场竞争中处于优势地位。”总的来说就是要建立一个具有松本特色、符合现代化企业管理要求、高效能的管理组织机构体系。具体地说就是适应内外环境的变化，不断优化公司的组织机构，实现“精简高效、突出重点、协调控制、统一效能”的目标。
（二）组织机构整合的基本原则
1、任务目标原则
组织设计的目的是为了更好地实现企业的经营任务和目标。反过来，企业经营任务和目标实现的好坏，又是衡量组织设计是否正确有效的最终标准。
2、精简高效原则
正确的组织设计，应当在完成企业任务目标的前提下，力求做到机构要精、用人要少，反应要快、运作要活、管理效率要高。
3、分工协作原则
组织设计要实行专业分工的原则 ，以利于提高管理工作的质量和效率，在实行专业分工的同时，又要十分重视部门间的协作配合，加强横向协调以发挥整体效能。
4、统一指挥原则
应当保证行政命令和生产经营指挥的统一，避免指挥的分散和多变。实行首脑负责制，遵遁正职领导副职，逐级指挥等原则。
5、有效幅度原则
保证领导的有效性，领导幅度不能过大，在保证有效管理幅度的前提下，寻求减少管理层次的途径。
6、责权利结合原则
保证每一个管理层次、部门、岗位的责任和权力要相对应，防止有权无责或有责无权两种偏差。同时还必须与相应的经济利益结合起来。
7、集分权原则
在处理上下管理层次的关系时，必须将把必要的权力集中于上级，与适当的授权于下级，同时又要正确地处理好授权与分权，确保两者不可偏废。
8、稳定与适应结合原则
相对稳定的组织机构、权责关系和规章制度，有利于生产经营活动的有序进行和提高效率。同时组织机构又必须有一定的适应性，克服僵化状态，以适应迅速发生的外部环境和内部条件的变化。
9、执行与监督分开原则
企业中的执行机构同监督机构（如质量监督、安全监督、财务监督、审计监督）应当分开设置，不应合并成一个机构，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。
10、适度调整原则
组织机构调整必须以组织持续性与变动性的统一为前提，处于保守状态的组织无疑难以适应信息万变、充满竞争的市场环境要求，但过于频繁的大范围变动将会使组织经营陷于无序状态，增加了变动成本，同时还会大伤元气。因为任何组织机构的调整总是需要经过一段时间的运作才能产生效果，所以企业不能不考虑组织机构调整问题，但又不能不分条件和时间地进行组织机构调整。
11、价值优先原则
所谓价值，简单地说就是效益对成本的比率，这里有两层含义：一是指设计出来的组织机构能形成一个精干的、强而有力的管理组织系统；二是组织机构调整工作要以最小的资源投入，实现预期的发展目标。
（三）组织机构整合的目的
在完成对现有情况的调研基础之上，参照国内外先进的组织管理模式和方法，对公司组织机构进行重新整合，并力求在组织上、制度上和管理上保证公司及公司内部各职能部门达到“结构优化、配置合理、职责明确、业务规范、协调有力、管理高效、运作有序”的目 的。
四、原有机构职能分析与新的职能设计
职能设计可以根据有关权变因素（企业环境、发展战略、生产规模等）作出对原有职能的调整：
需要新增或强化的职能
需要取消或弱化的职能
对重叠或脱节的职能进行调整
需要突出的关键职能。
为了彻底地解决公司存在的一系列问题，就必须从组织机构入手，进行整合重组，这是解决问题的根本所在，也是管理规范化、系统化、科学化的关键。把这个大难题攻破了，就能够完全保证松本建立一个快速反应、高效运作、管理畅顺、协调有力的组织机构，从而增强企业的核心竞争力，促使企业真正实现二次创业、再次飞跃！
通过对现行组织机构的职能分析，我们认识到需要突出的关键职能是产品开发和市场开拓，这是现代市场竞争的需要，是企业走向亚铃型结构的重要举措，完全符合市场经济的客观规律，有利于增强企业的核心竞争力。同时需要强化的职能是品质管理和物料控制，因为市场竞争致胜的前提是以优良的品质作保证和提供具有竞争力的产品（成本优势）抢占市场。
（一）加强产品开发，提高竞争能力
加强研究开发是因为：①科技创新已成为各国抢占下一个世纪经济制高点的战略核心。当今国际经济的竞争，归根到底是科技的竞争。正如江泽民同志在全国科学技术大会上指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。如果自主创新能力上不去，一味靠技术引进，就永远难以摆脱技术落后的局面。一个没有创新能力的民族，难以屹立于世界先进民族之林。”②技术创新是企业竞争力的源泉，中外企业成功发展的大量事实表明：谁拥有最先进的技术，谁就能在市场竞争中占有主动权和优势，比如著名的索尼公司拥有研究开发人员9000余人，每年新产品开发达到一千余种，真正做到：“生产一代，开发一代，储存一代”，这种技术优势，才可能保证企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。③技术创新是企业实现可持续发展的重要保重。事实证明：没有一个企业是几十年一贯制靠一种产品包打天下，企业要进行可持续发展必须不断推出新产品、新技术，不断加大创新力度，坚持走创新致胜、创新发展之路。但是在现有的组织机构中，因生产管理、产品开发、工艺装备、模具制造、设备管理、品质管理及物料控制同在一个系统内，从现代管理学的角度来说，其优点是减少了管理环节及信息传递的失真，便于准确传达信息，直接沟通，但是管理幅度过大，不利于公司朝着专业化，高精尖方向发展。由于管理幅度太宽、工作量太大、事情太多，就难以把工作做细、做精、做好，致使许多工作开展力度不够，无法一步到位，减弱了企业技术开发的力度和创新能力，弄不好还会导致企业贻误“商机”，增加了企业的风险，针对上述存在的弊端，必须引起决策层的高度重视，并认真、果断和及时地给予彻底解决。因此建议产品附件技术部、动力设备部从生产管理系统中独立出来，这样有利于建立一个反应敏捷、灵活机动的产品开发系统，旨在强化产品开发与技术创新职能，增强我们的创新能力，缩短产品开发周期，提高产品的市场命中率，力求在产品开发上真正打个翻身仗，以便形成具有松本特色的核心技术优势，逐步减少与竞争对手的差距，唯有如此，才能突破困境，冲出重围，走向成功。
（二）加强品质管理，依靠品质取胜
加强质量管理是因为：①质量是企业的生命，没有好的产品质量企业就失去了依赖生存的基础。从松本的成长过程可以看出我们的每一次进步无不与我们的产品质量息息相关，松本的产品一直是靠质量取胜、赢得市场，倍受消费者青睐，从而才奠定了我们今天的辉煌。②加强质量管理是我公司下一阶段实施“ 品牌战略”的主要内容，顾名思义：品牌是先有品质，后有名牌。名牌的产生是基于消费者在对产品的试用，比较之后而产生的，只有品质优良的产品才能赢得消费者的好感和认同，消费者才有可能对品牌或企业产生信任感。只有当消费者对某种产品形成忠诚度和美誉度时，这种产品才能成为名牌。要做好名牌战略的文章，就必须首先做好质量的文章，加强质量管理不仅是现实竞争的需要，也是未来发展的明智选择！③从目前的职能设置来看，首先质量没有放在优先考虑的地位；其次，这种设置不利于正常生产下的质量控制，更不用说实施品牌战略；第三，生产管理与品质控制同在一个系统，也会带来诸多不便和问题，例如一旦发生急需出货而品质又有问题时（即当生产进度与产品质量发生矛盾的时候），这就完全需要靠管理者本身的人格和自觉性，即人性化的管理来解决，这要有极高的自控力，否则就会出现不该发生的问题，即以牺牲质量来保证数量（及生产进度）的可能性，因此我们建议消除这种可能性的最佳办法就是品质管理从生产管理系统中独立出来，把品质放在重要的战略地位，采取：“品质取胜，品牌经营，立足市场”的策略。因为生产管理与品质控制处于两个相对独立的系统，那么在管理上就非常容易控制，也能把好产品出厂的品质关，并能较好地解决出货与品质这一矛盾，减少客户投诉及退货，有利地维护企业形象及提升产品品质，从而实现品牌经营战略。
（三）加强市场开拓，扩大市场占有率
目前集团实施的是多品牌战略，松本电工已成为集团的王牌，在社会上享有较高的声誉和知名度，正因如此，各子公司与集团在品牌经营、市场营销、广告宣传、形象策划上既有分工，又有协作，只有这样，才能保证分工明确，突出重点，整体最优，否则就会造成资源的重复浪费现象，集团应注重企业的整体形象策划和品牌提升，各子公司则抓好产品广告宣传与促销，市场营销，网络建设，售后服务与咨询等项工作。
此外，在分权与集权上也应该有所把握，特别是在市场经济条件下，企业管理应该适应和符合市场经济规律，即用经济的手段来管理经济，那种以行政命令手段、一刀切的管理手段是计划经济管理模式下的典型做法，不适应市场经济的要求，这种高度集中管理模式容易滋长下级依赖性、等靠心理，同时，也削弱了下级的责任心，束缚下级的进取性、主动性。因为我们知道任何一个企业成功有赖于群体员工的共同努力，有赖于发挥每个人的创造性、积极性和工作热情。正如李瑞环同志所说的那样：“人人动脑筋，企业出黄金。”
当前我们迫切需要强化市场信息收集与分析，广告策划与宣传，品牌提升与经营，市场开拓与扩大几个职能，提高营销人员的素质与水平，与竞争对手进行斗智斗勇的较量。
（四）加强物料控制，实施低成本战略
PMC是公司整个生产制造的核心，其运作的好坏直接影响出货和成本，必须加强监控。
①提高生产计划的针对性、科学性、有效性，克服盲目性、主观性、随意性，搞好生产计划调度与跟进是我们后系统（生产基地）全力支持前系统（市场系统）的基础；②进行科学、有效和合理的物料控制是降低制造成本，提供具有竞争力（低成本、优品质）的产品的较好途径，也是大势所趋、形势所迫的要求。目前，电工照明行业之间存在的一场价格大战是无法避免，关键的是我们如何面对严峻而又残酷的现实，及时、果断在调整我们的心态及竞争策略，采取积极有效的措施，做好充分的迎战准备，就能战无不胜。而物料消耗定额则是迫在眉睫需要解决的问题。此问题的较好解决是我们实施成本战略首先必须考虑的关键，并且非常重要。现在，由于物料控制部与生产管理部同在一个系统内，当生产车间用 料超过消耗定额标准时，因为二者是一家。为了保证生产出数，完成生产进度，就易产生“内部问题内部解决”的可能性，即缺料就补，有问题只是本系统知道，外部不了解情况。物料消耗定额难以起到控制、监督和考核的作用；③生产计划与物料供应是配套同步运作的，投入多少套料就应产出多少产品。如在同一系统内，生产计划的跟进、考核就有一定难度，表现在物料损耗可在内部补充解决。只要能完成计划数，不考虑消耗多少物料，起不到外来制约的作用。因此，我们认为要想圆满地解决这些难题，最好的办法（建议）是PMC从生产管理系统中脱离出来。同时、也有利于三大项目的资源共享。
五、公司组织机构整合设计方案
从现代管理学的角度来看：构成一个完整的组织机构应包括生产制造系统（包括三大项目：开关插座、照明灯具、低压空气开关）、产品开发系统、人事行政系统、财务管理系统、市场营销系统、物料控制系统六大部分。针对松本公司目前组织机构存在的上述问题，我们认为有必要从统一思想、提高认识、居安思危、超前考虑、精心谋划、大胆改革、理顺关系、明确职责、强化功能、规范管理、提高效能的角度出发，重新整合设计出更符合松本实际的，具有精简高效、快速反应、协调有力、运作有序的组织机构，以适应变化莫测的市场环境，提高企业的竞争实力，促使公司迈入稳定、持续、快速的发展轨道。整合前后的组织机构图分别详见下表一、二（略）：
注：本组织机构的设计前题是依据公司的发展战略而定的。有什
么样的战略，就有什么样的机构与之相适应。
主要职能划分请见附件一。
七、结束语
为确保松本公司战略目标的顺利实施，我们遵循：“务实、科学、创新、高效” 的原则，参照成功知名企业的组织机构，根据当今国内外企业组织机构发展趋势，结合松本公司的发展战略和实际情况，从提高企业竞争力，增创发展新优势，立足于成为中国电工照明行业的排头兵这个目标出发，进行系统、科学和合理地设计，目的是希望设计出更符合企业未来发展、更适应市场竞争需要的组织机构，增强对外部环境的敏捷性、适应性和管理的有效性，从而为松本公司的快速反应、正常运作奠定一个良好的基础。
本次整合将重点突出公司领导的思路与要求，即“理顺组织机构，加强战略管理，强化品牌经营，开发人力资源，提高运作效能，增创发展优势，实现高速增长”。 我们深信在集团公司领导的正确指导下，依靠群体的智慧，团队的力量，经过几年的努力，就一定能创造出松本公司的组织优势、规模优势、技术优势、管理优势、竞争优势、人才优势，真正实现二次飞跃，并在激烈的市场竞争中立于不败之地！
诚然，任何一种组织机构的设计没有最好，只有更好，而且还要不断随着外部环境的变化作出适时的调整和改进，唯有如此，才能永葆松本公司长盛不衰！
附件一
松本公司组织机构职能设计方案
（一）生产制造系统
生产制造部职能：
1. 生产任务分配与协调
2. 均衡生产与匹配
3. 实施生产日程计划
4. 生产预算与经费预算的控制及管理
5. 作业日报、工时报告和加班报告等各类生产统计报表的填
制、审核、呈报与保管，并加以分析
6. 填报生产成本报表与核定预估成本
7. 有关原材料、器材部件、工具的申请领用、分发、记录、统
计与申报事项
8. 实施质量管理，推进品质圈活动
9. 改善作业条件及制定生产作业标准，填报标准生产能力表
10. 制订标准工时、标准工作量和标准成本
11. 工 业安全与生产现场环境卫生管理
12. 不合格品的检验、处理与保管
13. 提交不良品及异常报告，并会同有关部门提出改进对策
14. 对生产所属机器设备维护保养与使用管理
15. 推进降低成本活动、搞好生产成本核算
16. 对购入材料、零部件的管理
17. 批量零部件、半成品的管理
18. 标准图纸及作业指导书管理
19. 员工技能培训、指导与考核
20. 实施员工提案制度
21. 生产效率对策
22. 现场事故调查、分析与对策
23. 生产负荷统计及生产能力平衡调度
24. 用料控制及异常情况追踪、改善
25. 产销、交货期、品质等有关事项的协调
26. 操作标准的制订、执行与改进
27. 生产方式改善方案的执行及呈报
28. 制造过程在制品的堆放管理
29. 余废料的过磅、记录及缴库
30. 人员的工作分配与考核
31. 材料消耗品提供
32. 不合格品防止对策
33. 新产品成品化计划与控制及成本预算
34. 制造成本估算
35. 标准成本与实际成本的比较分析
36. 有关劳动竞赛的策划、提高生产效率方案的拟定
37. 对生产过程中，物料、半成品、成品的保管事项
38. 有关成品入库的办理及联系事项
39. 对人力需求量的计划调配及运用
40. 有关生产准备事项的检查、执行与控制
41. 生产细节的安排及工作指令的传达
42. 原材料请购与制造用料的计算及控制
43. 机器设备运行情况及生产动态的控制与改良
44. 各车间工作协调配合的调查研究及改进
45. 产品产量与原材料耗用量记录统计与申报
46. 对生产计划执行延误的事实调查及报告
47. 制造异常情况的处理及呈报
48. 现场管理（包括检查督促、作业进度控制、5S推进等）