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提问：gbniceboy 级别：新手 悬赏分：0分
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提问时间: 2006-05-08 19:29:41  |
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回答：摸摸你的东西 级别：新手 5月9日 11:56 |
现代企业制度就是公司制,其最主要的特征就是个人资 产与企业资产,所有权与经营权高度、规范化的，是指适应社会化大生产和市场经济要求的产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业...简言之,现代企业制度的内涵就是:产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。而不是现代意义的企业制度。从传统制度转向现代企业制度就是一次制度创新。... 我给你找了一篇文章，你看看吧！ 建立现代企业制度的几个关键问题 ——兼论项目法人负责制向现代企业制度的转移 (中国三峡总公司副总经理 贺 恭) 最近，我参加了国家行政学院国有重要骨干企业领导人员培训班的学习，30多家跨国公司和国有上市企业的高层管理人员围绕着企业发展战略、重组和经营管理等企业建设的重大课题进行了精彩的讲课。由于正值国有企业改革的关键时期，中国三峡总公司也正在探讨企业改制问题，特别在开班时学习了朱镕基总理关于“为国家学习、为国有企业学习、为改革开放学习”的指示精神，很感震憾，更增加了学习的动力和压力。经过这段学习，我尝试对建立现代企业制度的主要问题理论一番，并结合中国三峡总公司的改制，项目法人负责制向现代企业制度的转移亦做些思考。 1 市场经济体制下，国有企业的责任是对投资者负责 企业的目的是什么?这个问题似乎是明白的，但实际上，从理论和实践的结合上把它认识清楚，还是这次培训使我的认识有了新的提升。在计划经济体制下，企业根据国家或上级部门下达的计划组织生产，企业基本上不管销售，因为生产资源的供给和产品的销售是国家统一安排，企业只是对国家计划负责。实践的结果，重复建设、产品不对路以及由此造成经济上的恶果，教训是惨痛的。在市场经济体制下，企业要在市场中求生存，谋发展，命运由自己把握，这就迫使企业对自己的生产、销售负责，对企业的投资者负责。特别是随着资本市场的启动，投资多元化格局的形成，企业经营的目的就演变成了对投资者负责(投资者包括国家、银行或机构投资者、上市公司的股东)，要为投资者或股东谋取利益或回报，否则，企业将失去存在的价值。有一个问题不能回避，即国有企业的社会主义性质如何体现?我认为这个问题包含几个方面：一是企业对投资者负责，当然也包括对国家(投资、注入的资本金或国家控制的股份等)负责；二是企业规范经营，模范遵守国家政策法令，照章纳税，扩大就业范围，这就对国家经济发展和社会稳定做出了贡献；三，更重要的是，国有企业、特别是大型国有企业素质的提高和实力的增强以及同国际企业的竞争，将极大地展示社会主义市场经济体制的优越性。 中国三峡总公司是三峡工程的项目法人，是重要的国有企业。当前，工程的资金主要来自国家(包括全国人民)，同时还有银行和拥有三峡债券的机构投资者、个人投资者，今后上市后还有资本市场的股东，那么三峡总公司就不仅要对国家负责，还要对其他投资者负责；三峡工程的产品就不仅是质量合格的水利枢纽及其各种功能的发挥，而更重要的是要增值投资，回报投资者并进行新的投资。 我认为，企业领导人树立企业目的的新观念非常重要，它将使企业的经营目标和经营理念发生质的变化，使企业向现代化企业制度迈进具备了必要的思想基础。 2 建立现代企业制度必须和首先解决的问题是制定企业的发展战略 制定企业的发展战略有什么重要性?经过这次学习，我了解到，国际上不少企业，特别是一些大的跨国公司，都把制定企业发展战略和经营战略视作特别重要的事情。我们的国有企业过去也不是没有战略，但是，或由于研究得不透、战略过于笼统或大而不实；或由于国家宏观环境条件不具备，企业战略不可能制定准确。而现在，宏观条件很明朗(对建立现代企业制度，国家已下达了规范性、指导性的文件；国民经济“十五”计划的纲要前所未有的明确制定了相关政策、方针、目标)，WTO更是对国有企业提出了挑战。随着加入世贸组织，我们同国际企业的竞争在所难免，这些都迫使国有企业要有足够准备，而企业发展战略的制定和落实就显得特别迫切。制定战略或建立战略机制主要是三个问题：一是要明确企业的战略目标；二是企业的战略涉及到产业的专业化和多元化如何判断和决策；三是企业的战略和企业重组要结合起来。国际上一些跨国公司的战略值得我们借鉴，如通用电气公司，其远景目标定的是“无界限的行为、速度和伸展性”，实际上就是建立一个“通用”世界，野心和气魄何其大也!而其战略方针则是凡其从事的产业领域，他都要争取到第一或第二，否则便不做。其经营策略便是不断地重组、并购。国际上近几年形成的大企业重组、并购、联盟的浪潮，实质上就是要增强其资本和运营的实力，壮大其竞争力，以谋取更大的市场份额，为其企业战略服务。我们国有企业也必须朝着这个方向走，其它路是没有的。关键在于要从市场需求和自身能力两方面进行分析，权衡利弊，挖掘和发展自身的核心竞争力。所谓核心竞争力，即自身所特有的并不断发展壮大的、别人又模仿不了的能力。运用这样的能力去从事自己最擅长最熟悉的产业，并逐步形成企业的核心业务。过去一个时期的传统提法，即“什么赚钱就干什么”的产业多元化的战略，经过实践证明，大多数企业走不下去。 从中国三峡总公司来看，其远景目标或者说使命是明确的，那就是“建设三峡，开发长江”。我们的战略也可以定位为：要成为中国(甚至世界)最大的开发水能资源的集团，我们的主业或核心业务就是开发利用长江水能资源，获取最大的经济效益和社会效益。我们的优势是通过三峡工程的建设，拥有可以驾御特大工程组织建设和资金运作的能力，这是别人难以或暂时难以做到的；我们也有自己的劣势，即公司的运作机制尚有不少行政色彩和计划经济体制的痕迹，这在下一步的改制中要尽快彻底调整。 3 企业的改制，即建立现代企业制度，应与制定发展战略同步进行或紧紧跟进，否则战略就变成空谈 国有企业建立现代企业制度，江总书记曾概括了十六个字，即“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”；在九届人大第四次会议上，朱总理又进一步指出，要“鼓励国有大中型企业通过规范上市、中外合资和相互参股等形式，实行股份制，转换经营机制”，目的在于“使企业真正成为市场竞争的主体”。学习中央领导同志的指示，结合国际跨国公司和国内一些好的上市公司改制的经验，我们要理解企业改制的实质，那就是企业要向股份制方向发展。当前的问题是我们国有企业如何尽快改制。参照国际上一些公司改制重组的做法，可以认识到，改制的核心是确定公司的法人治理结构(香港称作公司管制)。法人治理结构是企业的最高权力机构，它既是出资人(或股东)的代表，对出资人负责；又对企业的经营进行决策，并对管理层予以授权和问责，同时进行监管。可见，没有法人治理结构，企业就没有出资人的代表，也就没有了企业的领导和管制。法人治理结构的实施形式就是董事会及配套的相应机构以及公司管理层的高级领导。国外公司和我国一些按国际惯例运作的上市公司的董事会结构值得国有企业借鉴。通常，董事会由执行董事和非执行独立董事两部分组成(趋势是独立董事的人员比例呈上升趋势，有的要占到60%～70%)，执行董事由在公司任职的高层领导担任；独立董事则由外聘专家学者或其它公司的领导担任，其职责是独立地、超脱地参与公司董事会决策并监管董事会和管理层。为使监管有效，董事会还成立审计委员会和薪酬委员会。这些委员会的首脑由独立董事担任。董事会还任命执行董事为管理层的领导——正副总裁，一般设行政总裁(也称首席执行官CEO)和两名副总裁(也称运营总裁COO和财务总裁CFO)。这样的结构与我国企业前段的做法是不一样的。我认为，国际上的通用做法，更体现了把所有者与经营者分开，把重大问题的决策和具体的运营分开，把监管机制和运营机制分开的基本原则，更有利于实现权责明确、科学管理的目的。从中国三峡总公司的情况看，1993年国务院决定成立公司，明确一个大型项目(即三峡工程)不再由政府组建行政性质的指挥部，而是组建一个公司。作为项目法人，以企业运作的机制，主要由市场来进行资源配置，这在当时的环境条件下，是基本建设体制改革的一大进步。多年来，正是以实行四制(项目法人负责制、招投标制、工程监理制及合同管理制)为标志的一系列改革，保证了工程建设的顺利进行。从改革进一步深入看，从中国三峡总公司下一步要承担的进一步开发长江流域水能资源的任务来看，上述机制还需进一步改革，其中的核心就是对中国三峡总公司进行改制，由项目法人负责制向现代企业制度转移。转移的关键就在于实行股份制改造。股份制的形式可以考虑不同的方案，即在国家授权经营的条件下，或寻求合适的国内外战略投资者，与中国三峡总公司组成股份公司，或将工程形成的资产一部分或大部分在国内或境外上市，打开资本市场，以寻求投资者对三峡工程建设和运营的资本支持。与此同时，组建法人治理结构，并对中国三峡总公司的管理体制进行改造，使中国三峡总公司在工程开发(目前三峡，下一步金沙江)和水利枢纽运营(防洪、发电、航运)两大核心业务上得到新的更具活力的发展。 4 国有企业明确发展战略和改制后，就要通过科学地运营来实现企业的经营目标 所谓运营，就是要科学地、有效地运用企业的资源。通过跨国公司的介绍可知，他们运营的模式可以通过以下图表来形象的表示。 这张图表所示的模式，我通过学习认为，可以概括为这样几个特点进行研究探讨和学习借鉴。 第一，经营目标的实现是依靠一个系统来完成的，既要靠硬件(组织架构、工作流程)，又要靠软件(信息系统、考核激励)，将它们科学、合理地组成系统运行，才能实现目标。第二，在实现经营目标的四大因素中，组织构架是核心、是基础，工作流程是条件和保证，考核激励是动力，用信息系统将各个环节串起来，实现系统的高效运作。第三，组织构架的设置根据是公司的经营目标和公司的运作方式，一般来说，对于集团公司和上市公司来说，当前的潮流趋势是扁平式结构，即尽可能减少管理的层次，精减部门的设置，使集团公司下属的分公司和子公司直接对集团领导层负责。第四，要科学地设置运营的程序和流程，以一个产品开发来说，从研发、论证、试制到推向市场要有一个严格的程序，实行责任制，要把技术经济论证、预算和财务预期及风险管理都设计在其中，以保证工作流程的可靠和有效。第五，考核激励与工作流程、组织构架是相辅相成的，对员工的考核激励是与经营目标及不同的岗位、层次的职责相结合的。对于上市公司来说，员工目前的考核薪酬的分配主要采取工资加奖金，管理层领导则在员工分配的基础上再加上股票期权的组合来体现，其立足点在于使员工同公司的运营业绩结合；而管理层的领导则不仅同目前的业绩结合，还要同公司长远(如五年)的业绩结合(如股票期权，不少企业设置的权重大于固定工资；而实现期权，一般都在三年以上)。第六，信息系统，对于企业，特别是对于一个现代企业十分重要，且不谈正在飞速发展的电子商务，仅就企业在运营过程的资源共享、高效工作、及时反馈和决策等而言，唯有通过信息系统的建立健全才能做到。 对于中国三峡总公司来说，从总体上看，工程的组织运营系统经过八年多来的实践，证明是畅通有效的，但差距也是明显的，即流程不够科学和严密；管理层次不够精干；考核激励没有很好地实施；信息系统尚需进一步健全和完善。这在下一步改制中要逐步解决。 5 企业建立健全现代企业制度的过程中，最重要的是要形成企业的凝聚力 通过这次听课，我还了解到跨国公司在建立企业文化，在新经济浪潮中强调人的创新精神的一些理念和做法，结合我在企业领导岗位工作多年的感受，进一步认识到：“人是最宝贵的”这句老话是真理。从理念上讲，我们更多地强调人对社会的奉献精神及其社会价值，跨国公司则更多地强调人的自身价值及调动其自身价值的激励机制；从使用上讲，我们往往重工作使用，轻培训学习，跨国公司则更注重在培训和学习上下功夫；从分配上讲，我们也讲拉开档次，但脱不开所谓社会公平的桎梏，实际上就是大锅饭，特别是高级管理人员对企业的贡献，更多的是从为国家和“党性”的角度考虑问题，而跨国公司则将管理者同公司的命运、成败完全捆在一起，干好了就多拿，干不好就“下岗”或接受惩罚等等。我们的制度应该能够充分调动人的积极性，但由于在认识和机制上的问题没有解决，用人机制反而比不上一些跨国公司那样充满活力。 经济全球化、新经济浪潮和WTO都将是对中国经济和国有企业的挑战，而其挑战的关键，或者说我们同跨国公司竞争的关键在于人才的竞争。我们现在难以设想，由我们自己培养出来的大学生和业务骨干将“为他人作嫁衣裳”，这种紧迫性将迫使我们重新审视和调整人事政策。我认为，作为国有企业来说，最重要的是要形成一个人才资源的管理机制，做到这样几条：一是要让员工各得其所，各展所长，即要让各个层次、各个岗位的人都有发展的机会；二是特殊人才要能脱颖而出，快速发展，对于在实践中公认的人才，要破格使用，加强培训，促其快速成长；三是科学考核，搞好分配；四要创造一个既强调“团队精神”，又使个人有所发展的企业文化氛围。 在这次培训过程中，一位授课者讲，从跨国公司竞争实力发展演变的过程可以看到一个趋势，如果说以前主要强调质量，当前强调资本，下一步要强调的就是人和文化，“以人为本”的企业文化将成为企业竞争力的主体。我认为，这个分析是符合发展潮流的，是值得我们深思的。 企业改革是一个事关全局的重大课题，企业追求变革，随潮流和市场的变化而不断创新、变革，是一个永恒的题目。中国国有企业向现代企业制度迈进是一个虽有艰难曲折但必须实现的目标；这是一个既有现实意义，又有深远意义的重大任务。中国三峡总公司作为一个重要的国有骨干企业也必须朝着这条路走下去，在三峡工程第二阶段建设进入攻坚阶段的同时，企业改制也进入了一个重要的起跑阶段，我们要按照中央的要求，认真深入地思考讨论改制的问题，努力实践改革，力求在工程建设夺取重大阶段胜利的同时，在企业改革的道路上也能迈出扎实的一步。本文正是从这样的指导思想出发，做思考、发议沦的，即令所想所论不一定正确和准确，也希望抛砖引玉，引发同事同行们的共同思考。 |
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