通过以上的对比可以看出，如今的售卖业态的变化使企业不得不介入终端的直接管理，且企业介入的市场恰恰大多数都是企业的重点零售客户。因此，企业离终端越来越近，对终端的管理水平和能力的高低就决定着企业的目标实现，终端决策已经成为渠道决策最重要的部分之一。

第三：零售客户合作和管理已经成为决定企业命运的决策
许多大型零售客户不仅仅具有超强的实力（例如家乐福、沃尔玛本身就是世界500强，具有强大的资金实力和资源），且在其飞速发展的过程中，他们对供应商（或者叫生产商）的市场营销活动和市场的影响越来越大。有些企业在重点零售客户的销售额占比已经达到了70％甚至更多。在这样的情况下，如何和新的重点零售客户合作好坏甚至决定着企业的生死存亡。

和新兴的重点零售客户打交道并非易事，不仅仅具有很高的资源门槛，也有很多经验的门槛。许多企业没有好好研究超级终端的特点和需求，就开始盲目进入，结果投入产出和期望落差很大，反过来会影响战略决策，甚至最终导致企业的营销困局。也有众多因为缺乏和重点零售客户或者超级终端合作经验企业，因为不熟悉合作的种种细节和不了解产品在重点零售终端的售卖和管理特点，而导致产品销售不顺，白白浪费了很多时间成本和资源。

事实上，企业在应对渠道模式变化和准备和重点零售终端合作之前，是需要做大量准备的。
企业和重点零售客户合作的准备主要事项表：

从上表所列的种种内容看，对于一个完全没有经验的企业来说，不做充分的准备，盲目的进入只会使企业陷于被动。

和重点零售商合作是一个力图在行业内成为强势品牌的企业必须，也是许多行业的大势所趋，因此，及时不马上进入，也要早做准备，因为合作以后的工作时间和内容都会长起来。

在渠道模式变化、终端类型多样化和不断动态调整的状况下，终端的

2．终端战略在企业营销战略中的角色和任务
在企业的营销战略规划中，终端战略已经成为渠道战略中最主要的一部分，并承担着重要的使命。
企业营销战略的模型图：

营销战略任务分解表：

在当今的营销竞争格局下，终端实际上已经逐步成为一个核心环节，在终端上，不仅仅是做好终端本身的工作，而是和企业其他的环节都有着很紧密的关联。

从上述分析我们可以看出，终端战略实际上和  企业的产品、品牌、价格和组织战略都有着紧密的联系。在这样的状态下，继续不深入的研究终端、分析终端，而是去研究渠道，只和中间商搞好关系，已经是“隔山打牛”，难以掌控销售局面。

对于那些严重依赖某些重点零售商销售的企业来说，终端战略甚至已经成为企业营销战略中最核心的部分。

3．企业怎样制定符合自己的终端战略？
企业终端战略最主要要解决的问题包括：终端战略的业务使命和目标、制定终端战略（包括终端布局规划、终端进入决策和终端资源的配置）、终端战略如何实施及评估。

而在企业制定终端战略之前，必须进行终端调研和战略性诊断，已梳理目前的终端状态。
终端调研和战略性诊断的内容表：

上述需要调研和诊断的问题和需要的数据分析，恰恰就是企业制定终端战略最主要依据。（这里的战略诊断区别于战术层次对终端硬件、软件、促销和导购的调研和诊断，而是着眼于终端全局工作）。

第一：制定终端的使命和目标
首先我们必须意识到，终端战略管理是一种过程而不是一个事件。因为，终端战略管理和决策是随着营销诸多要素：包括行业发展、环境变化、合作商变化等等因素而进行动态调整的。

在制定终端战略之前，我们必须要先解决终端发展的方向是什么？终端管理到底承担着企业怎样的使命，应该制定怎样的目标来进行。
终端战略最首要的问题是解决企业到底以“平行发展”为主还是以“垂直发展”为主。

所谓平行发展是指：企业的终端数量有限，进入的适销终端远远不能满足企业总体销售目标的需求，因此，终端发展的主要任务和目标是继续进入更多的终端。

垂直发展是指：企业的终端布局已经完成，无需大幅度增加终端的数量，而需要在终端营业力提升上多做文章。

制定终端的使命和目标，就是要界定终端发展的方向是什么。既在现在的阶段，以终端的做大为主，还是做强为主。看似简单的一个决策，对于整个终端的指导意义是巨大的。

终端战略的任务界定后（既平行发展或者垂直发展），就可以根据这个指导思想来制定终端的目标。

对于平行发展则通过对空白区域或者某区域内的空白市场进行分析，最后由各个区域经理进行目标的上报，审核。对于垂直发展，则由区域经理制定主要终端较去年的增长率的目标。

终端目标和使命的制定，使终端战略有了指导的纲领和前进的动力。

第二：制定终端战略：包括终端布局规划、终端管理和选择、终端资源决策
企业如何进行终端布局和规划？
所谓的终端规划就是企业针对不同的终端，进行分析并进行归类，根据企业现实状态选择性的进入，并合理规划不同类型终端所占的比重，进而对终端进行合理的资源配置和管理。

终端的布局和规划是终端战略要解决的首要任务，他是终端管理和终端资源投入  的基础。

让我们分别以饮料终端为例，来说明为什么企业需要进行终端规划：
案例一：某饮料产品上海市场的布局和规划
对于饮料在上海地区适销终端盘整：

以上海为例，目前的超级终端（大卖场）有近百家，商超有1000多家，而便利店多达3400家，更有数不清的夫妻小店。这么多数量的终端，从理论上讲都适合销售该饮品，那么到底应该怎么进呢？难道全都要进吗？
终端布局的第一步是要对各类终端定位：
考量终端和进行终端定位的要素：

不同的产品对于各类终端定位和划分标准不一，一般可按照月销售额多少，店的规模、影响力、经营状况、合作关系等指标来进行分类。
各种终端分类表：

例如：宝洁公司将终端划分为大店和小店，小店定义为：遍布各地的直接面对消费者的小型零售终端，以食品、日用杂品、药品等为经营品种，同时P&G产品月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊。
一般而言，这种终端分类并不是仅仅按照终端本身的条件来分的，还要考虑企业和终端的合作关系如何，终端本身经营的如何和人气如何。

实际上，这样的终端分类不仅仅在快销品领域，同样也适合在建材领域和家电领域等等。一般根据销售规模和店的规模大小分成：A、B、C等类型终端。

当然，对于那些知名的品牌，有时需要考量的不仅仅是销量，还需要考虑品牌的综合影响等等。例如：某瓷砖品牌在和平里建材市场有一个专卖店，因为这个店定位较高，为中高档市场，因此进场费和租金不菲。但经常光顾的有很多商界和影视界的名人，产品在里面销售会形成很好的品牌效果。因此，该品牌瓷砖也进入了该市场。那么这类终端有时在投入产出上是不经济的，甚至有时是亏的，但从总的格局看，他也发挥了其他的作用。为此，终端还可以根据不同的作用分为：形象型终端、品牌传播型终端等等。

根据企业自身产品的特点对所有终端进行盘点并对终端进行初步的分类是终端布局的第一步。

终端布局的第二步是分析目前的企业终端构成：
我们以某饮品在上海的终端绩效为例，说明：

（某饮品在上海各类终端月销售额占比分析）
对上述的终端进行盘整后，我们需要找出重点终端、形象终端及垃圾终端和鸡肋终端从而了解整个终端的构成情况。
按照销售月情况再次对每类终端进行分析：

各类终端的占比图：

再次进行数据发掘我们发现，大卖场中销售排名前40家和超市销售排名前300家终端销售占据了总共销售额的61％，可以说是效益及品牌型终端。

那么在该饮品近3000个终端中，我们找到了340家终端的销售额超过61％。这340家终端就是该饮品在上海的重点客户。

最后排名560名的超市终端只贡献了全部销售额的5％，可以说很多是垃圾终端。

当然，上述的终端分类仅仅采用了销售额作为纬度来细分，接下来还可以根据终端投入的大小和绩效对每类里的具体终端再次进行细分，并可以找出其中具有品牌传播意义的终端，再进行细分化的分类。这就是终端分类中的品牌和影响力考量等。

根据上述的盘整和统计，我们就可以知道哪些终端是盈利的终端，那些是垃圾终端，哪些是形象终端。

终端规划的目的在于要能够合理了解各类终端的占比，了解各类终端实际投入的资源状况，从而对终端选择和管理作出科学的决策。包括清晰的针对各个终端特点进行终端取舍和费用的投入等等决策。

如何进行终端选择、资源配置？
当对企业终端资源有了深入的了解之后，终端的选择和管理就成了终端战略制定的重中之重，因为，终端的进入决策直接影响着终端目标的达成。如果进入策略失误，会直接导致目标的偏差。
终端进入选择需要考虑的四种因素图：

现在我们以青岛啤酒进入北京市场的终端战略决策来进行分析：

（上述分析应结合具体的行业发展数据及竞争数据进行，在此不做详细说明）
青岛啤酒根据市场情况、自身资源和对手评估及企业战略，制定了大力度进入塑箱酒市场，先从啤酒产品的金字塔根基处开始进入，采用资源集中和大力度扩张规模的策略进行。并选择普啤的市场运作终端进行销售，这个思路将直接影响其北京市场的最后结果。

因此，针对上述的终端分类和各类终端资源分析，结合整体企业目标和资源、产品优势等考虑的因素，就可以制定终端的进入战略。
同样，终端选择决定了企业的人力资源配置和投入。
再以北京普啤市场为例，予以说明：

企假设企业在终端目标上必须占据60％以上，那么就需要开发近20000个城市和城乡结合部的终端，加上4800家郊县的市场终端。
当目标制定后，既可以从下至上进行资源的配置和管理，所谓资源配置无非人财物，而管理则涉及的正是人财物的管理，对于本案例的  啤酒企业而言，主要涉及以下几个方面：

终端的进入后，如何结合终端情况进行自下而上的资源配置规划是终端目标执行的最重要的前置工作。不同行业的终端资源配置有所侧重，但基本上离不开上述中的人财物。

第三：企业如何执行终端的战略；
终端战略的执行是终端战略得以实现的基础，也是终端战略最重要的一个环节。

终端战略执行最主要来自于上个方面：一是组织流程与管理制度、二是计划和行动、三是督导和总结。

首先是构建符合终端战略目标实现的管理组织和各项管理制度：
如果没有人对实现终端目标的具体行动和工作富有直接的责任，那么这个目标就无法实现，因此，我们必须找出和终端关联的所有组织中的岗位，进行修正和优化。

现在以某建材企业某分公司组织架构的变化和管理制度建立为例，说明组织构建和管理制度是战略实施的基础保证。
原有的组织架构：

该企业采用分公司操作模式，原有分公司组织简单，针对终端的工作都集中在分销经理部分。由于建材产品的特殊性，因此，原有的分销经理有如下的职责：

上述管理在门店较少的情况下，分销人员操作起来尚可，在该品牌逐渐增多门店，甚至不断进入超级终端的情况下，分销人员的精力和能力越来越感到力不从心。

企业在这样的情况下，提出了做大终端和专业化操作的目标。即进一步围绕终端做好终端推广（如小区推广），进一步加强终端的单店管理能力，甚至提升终端导购力。在这样的终端战略的思想下，显然目前的组织保障有所欠缺。

主要的问题出现在如下方面：
第一：主管分销的销售人员的精力过于分散，既要负责产品出样、经销商管理、小区推广和终端管理等。这样，其工作难以专注，各项工作都做的不透。

第二：对于技术服务和出样等工作，甚至包括执行小区推广计划，销售人员的本身的能力难以胜任，专业性不佳。

第三：销售人员负责门店管理，但缺乏监督机制，没有督导，因此难以知道成效如何。

为此，该企业为了配合执行单店的提升，决定进行组织调整。
新的组织设计为：

新的组织体现了针对终端工作的服务部分和专业化部门，增加了技术服务和市场部两个部门。

技术服务：主要负责完成所有专卖店的出样管理和服务，保障终端战略的执行，施工的守候服务；

市场部：负责进行全年的推广活动规划并负责培训和市场督导，从而帮助分销部销售人员进行推广。

通过新的部门的增加，原有分销部门的销售人员不再承担繁重的工作，能够专心做好门店管理和经销商的维护，从而变  的更加聚焦。
而新增的服务部门技术部和市场部也能够进一步协调销售部门进行销售工作。

组织变化后，又重新进行了管理制度的健全：

通过制度的建立和职责的明晰，真正把小区推广和技术服务等工作抓起来，做到了精神化营销，取得了效果。

上述的例子仅仅是为了配合做好终端工作和大终端推广战略下的一种组织调整。实际上，很多企业在进入新型的超级终端时在总部增加KA部，专门负责和大客户的谈判和客情维护。有的建材企业确定了以家装公司市场作为突破点的终端战略后，在分公司专门设立家装部来和家装公司进行合作等等。这种因应终端战略所作出的终端组织调整和组织制度建立，都是为了更好的完成终端战略目标。否则，终端目标无疑仅仅是空泛的目标。

这种组织变革和制度的建立，是终端战略执行的基础管理保障。

其次是制定终端执行计划并采取行动。
部门计划的制定和审核是终端战略执行的最重要的工作内容，只有制定了详尽的推进计划，并按照计划进行操作和推进，才能切实做到终端工作的落实。
一般而言，围绕终端战略的计划主要有以下几类：

执行计划中最核心的部分就是执行着如何在规定的时间内按照企业的要求的标准去完成工作，并推进下一步工作。
在终端战略执行中，按照不同的工作块面制定可行性的计划是终端战略执行最重要的工作。

三是进行督导、不断的总结、激励惩罚，并改进。
计划制定后能不能得以执行，或者执行的好和坏，执行和不执行如何判别，有何奖励和惩罚，这才是最关键的。

市场总是在动态发展的，在终端战略执行中，如果因为各种客观环境的变化或者执行者自己的诸多借口而导致工作实际的操作不利，那么所有的战略规划仍旧是构想而已。因此，建立恰当的督导机制是为了检核终端执行情况，例如终端计划的执行情况，终端工作的落实等等。

首先是督导：
所谓督导是为了督促执行部门完成某项已经制定了的计划而进行的工作。督导工作有几点关键所在：
第一是督导要和终端执行部门有一整套双方都认可的标准，这样才能真正实现终端督导的作用。

所谓标准是指：对终端执行工作要有质的标准文件和量的规定，这样才能明确对方是否完成任务，采用何种措施应对。

如果标准不是大家共同认同的，或者仅仅站在督导者自己本身建立单方标准，就会遇到督导者和执行者之间遭遇的矛盾和对立。

举个小例子：比如对于某瓷砖专卖店卫生情况有个要求叫：要保持地面清洁。那么地面清洁是个泛化的概念，什么叫地面清洁呢？没有纸屑和杂物就叫清洁了？有灰尘算不算清洁，地面瓷砖上有一些污垢算不算清洁。因此，地面清洁需要进行细节性的规定，比如：地面没有任何纸屑和杂物，没有退砖，瓷砖清洗干净，每块瓷砖上没有污垢，没有灰尘。

只有建立了这个标准，且督导人员和终端的店长都认可这个标准，那么才能去监督他。

第二是督导要建立公正性
作为督导人员，工作要讲法，对于违反执行的行为，需要进行客观的评价和公正的  给予处罚意见，不能徇私，否则就会失去督导的力度，就不会令人信服。

其次在于总结：
督导不是去单纯的挑毛病，还要提出整改的建议，总结工作的实际困难，向解决问题的角度出发。

因此，对于工作执行中遇到的问题及时总结，总结经验推广，总结教训来提醒大家不能再范。

第三是惩罚激励和改进：
针对执行不力的行为要针对性的进行评估，并进行惩罚，对于执行较好的行为要给予奖励。
同时总结过去，进行改进。

站在战略的角度看终端，重视终端战略规划，制定终端战略计划并执行是第一步，也是终端为王的时代最重要的课题。
有了对终端高度和全局的认识，才能进一步做好决胜终端的细节工作。