第一节 丰田生产方式的诞生
1．丰田生产方式的诞生
第一次世界大战之后，亨利·福特与通用公司的阿尔弗莱德·斯隆开创了世界制造业的新纪元，把欧洲企业领先了若干世纪的单件生产方式转变为大量生产方式。其最大的成果是，美国很快控制了世界经济。
丰田汽车公司经历了13年的努力，到1950年只生产了2685辆轿车，而当时福特公司的鲁奇厂一天就生产7000辆轿车。丰田英二1950年到福特鲁奇厂考察后，认为那里的生产体制还有改进的可能，他回国后与大野耐一一起研究得出结论：大量生产方式不适用于日本。于是开始设想并首创了丰田生产体制。
丰田生产方式的两大支柱之一的“自働化”来源于丰田佐吉发明的自动织机。丰田佐吉发明的自动织机有这样一个特点：只要经线折断或纬线用完，织机立即停止。也就是带“人”的“自働化”的来历，即赋予机械智能化。
另一支柱“JUST-IN-TIME”来自丰田喜一郎的一句名言：“对拥有繁多工序的综合工业（汽车产业），其组装作业中的各个零部件最好Just-In-Time（在需要的时候）集中到生产线。”
丰田生产方式是以这两个支柱为理想，由丰田汽车公司原副社长大野耐一先生在生产现场不断挑战、研究而形成的。同时，当时的丰田总裁丰田喜一郎还建立了主查制产品开发系统、丰田供应商集团和丰田营销系统，其中每一个系统都是对丰田生产系统的补充。
被称为大量生产方式的美国技术，在直至1973年为止的高速增长时代曾经是很好的方式。但是，在石油危机以后的低速增长时代，通过消除浪费、降低成本而增加利润的丰田生产方式为人所瞩目，被许多企业采用，并被称为“精益生产方式”。
第二节 支撑丰田生产方式的基本观点和思想
一． 不降低成本就无法提高利润
①确保利润是企业目的的一个重要因素。企业通过确保利润，才能得以生存和发展，职工及其家属的生活才能够得到保障。
② 利润与成本的关系
⑴“成本主义”。如图6所示。
1. 在“泡沫”经济时代，是成本加上一定的利润决定售价。这种做法仅仅在需求大于供给即卖方市场的情况下才行得通，在理论上被称为“成本主义”；即将其经营管理的理念建立在“售价=成本+利润”的基本原则上。即产品的售价是由生产者决定的；生产者为了获得利润总是把注意力集中在资源价格和产品价格两个方面，从而忽略“成本本身是否合理”这样一个重要问题。它把企业所发生的成本构成中的不合理部分加在消费者身上，以便获得预期的利润。在成熟的市场经济当中，这种观点是与市场经济规律和消费者的利益格格不入的。
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（图6）成本主义
⑵降低成本。如图7所示。
市场经济时代是供给大于需求的时代。在这种买方市场的环境下，售价是由买方决定的。因此，为了确保并增加售价中的利润，必须把重点放在降低成本方面，这才是决定企业胜负的关键。
丰田生产方式是以这种“非成本主义”为出发点的。即将其经营管理的理念建立在“利润=售价-成本”的基本原则上。即产品的价格是由消费者对产品价格的正确评价而决定的，并不是由生产者本人决定的。不能轻易地认为生产成本增加了，价格也非提高不可。如果一种产品的价格提高而其价值不变的话，消费者就不会购买；所以生产者获取利润的唯一方法就是彻底的降低成本。管理者不应一味的追求增加产量和销售额，相应的增加设备，扩大企业规模；应想到在销售额不变的情况下，以减少各种浪费，降低成本为手段，使利润成倍增长的目标计划。致力于严格的生产管理与生产组织优化和生产过程合理化；为了增加利润，只有通过降低成本即消除企业中的一切浪费、追求制造的合理性来实现。
（图7）降低成本
假设在商品售价中成本为90%，利润为10%。如果一切生产经营活动维持现状，想把利润提高一倍，那就必须把销售额增加一倍，这是何等困难的事！然而，从占商品售价90%的总成本中消除10%不合理因素即无谓的浪费，就相对容易多了，这才是增加利润的关键！所以，有人说：“减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额。”
现在，许多企业经营领导者常常一味的追求增加产量和销售额，并相应地增加设备、扩大企业规模。但年终结算时才发现，企业的利润并没有象预想的那样增加，甚至可能降低。原因就是他们没有制定在销售额不变的情况下，通过减少各种浪费降低成本提高利润的目标计划。这是经营思想上的差异。
丰田公司把“消除浪费、降低成本”的观念、行动贯穿于生产经营过程的始终。公司的每一项决策都要进行成本分析，一切革新活动都要直接或间接地有助于降低成本。
2． 成本依生产方式而变化
①成本的构成如图8所示。
成本主要由材料费、零部件采购费、劳务费、能源费、辅助资料费、设备费等构成。如果是相似的产品，各公司在单价、构成比方面不会有大的差异。如果发生差异的话，那是由生产方式的不同而产生的。
〇 各公司相同的费用
各公司制造方法不同而
产生的不同
（图8）成本的构成
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>②改变生产方法可以减少人员、在库，缩短生产周期。
采用不同的生产方法，成本会出现差异，如图9所示。
注：①②③--------------作业顺序
--------------作业者 --------------在制品
改善前，4台设备安排4个人，各自按照计划进行生产。结果是：有很多在制品积压；存在大量零头人工，造成人员浪费；生产周期长，不易适应需求变化。最终结果是生产成本高。
改善后，将4台设备连接在一起形成“一个流”生产线，只生产需要量（按照TT生产），可以减少至1/2的人员、1/4的在库。这样做既可以从整体上提高生产效率，又可以减少在制品积压，以更短的生产周期适应客户需求的变化。最终结果是降低了生产成本。
1． 坚决排除浪费----------MUDA
①MUDA的定义
MUDA（日语的意思就是浪费）是指那些只会增加成本而不增加附加价值的各生产要素的总和。包括：不必要的动作、空手等待的空耗时间、残次品的翻修、成品的倒装、多余的搬运等。
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⑴
下面用作业者的动作分类举例说明，如图10所示。
（图10）作业者动作的分类
⑴MUDA，作业中不必要的动作。包括：等待、重新摆放材料、处理现在不需要的零部件及寻找工具等不必要的动作。
⑵现在的条件下，不增加附加价值、但又不得不做的作业。如：检测、处理空箱、换产等作业。
⑶真正需要的创造附加价值的动作。它在总作业量中所占比率越高，生产效率就越高。追求实现百分之百附加价值作业的理想是丰田生产方式中最专注的地方。
②MUDA的种类
MUDA存在和发生在各个环节，无处不在。它不但是企业的损失，对社会也是一种罪恶。因此，减少浪费是每一个人的使命。一般在生产工厂主要有以下几种MUDA，如表3所示。
（表3）MUDA的种类及主要内容
NO
MUDA的种类
主要内容
1
生产过剩
与需要相比，过早的、过多的生产。——最坏的MUDA
2
停工等待
等待零件到来、设备运转中的等待等。
3
不必要的搬运
4
不必要的加工
对工序的进展、加工品的精度毫无贡献的不必要的加工。
5
不必要的在库
生产必需的最少在库品以外的由生产、搬运系统产生的不必要的在库。
6
不必要的动作
指作业者作业中所有不必要的（不创造价值的）动作。
7
翻修品、残次品
生产了只有经过再修理才能合格的翻修品或残次品。
8
不能满足用户要求
生产的产品或提供的服务不能满足用户的要求。
在一般工厂里最常见的现象就是工作进展过快。有两种情况：一种是在规定的时间内生产了数量过多的产品；一种是比规定的时间提前完成了生产任务，这些都是生产过剩。生产过剩就是在一定的时间域内产品的生产速度超过了产品的销售速度。
按照传统的生产经营观念分析，这是求之不得的好事。但在丰田人看来，生产过剩却是万恶之源。在我国计划经济时代，常有这样的正面报道：“某企业的某职工用了一年的时间干完了三年的活儿。”但是，我们冷静地想一想，一个人一年干完了三年的活儿，这合理吗？这样做给企业带来了真正的效益吗？还是给企业带来了损失？
⑴ 生产过剩会带来很多危害：
△生产过剩会掩盖生产过程中隐藏着的急待改善的各种问题和不合理成分。如图11所示，随着库存水平的下降，各种问题都会暴露出来。将暴露出的问题逐个解决，就会实现生产过程的合理化，从而大幅度降低成本。
原材料 交给客户
（图11）生产过剩掩盖的问题
△生产过剩除了会滞留大量资金、产生多余的利息支出外，还会引发新的连锁性的浪费：
l 原材料、零部件、电能、气能等过早消耗；
l 工位器具增加；
l 搬运工、搬运设备增加；
l 在制品存放场地增大；
l 产品质量维护、管理人员增加；
l 一旦出现质量问题，损失巨大；
l 可能发生由于设计或需求变更而无法售出造成的严重浪费。特别是资本密集型、技术密集型企业，这种过量生产造成的浪费和损失会更大。
⑵ 产生生产过剩的这种浪费的主要原因及对策方案如表4所示。
改善现场的第一步就是要消灭这种生产过剩的MUDA，即调整生产流程、制定控制生产过剩的规定和设置机械设备方面的制约等，使全部工序都以产品的销售速度同步地生产。这正是丰田生产方式生产管理的中心课题。
在一般的生产现场，等待现象是极其普遍的。一种是等待工件的到来；另一种是设备运转中的等待。
等待加工即“停工等待”，主要是由于以下几个原因引起的：
一.是生产计划安排有问题；
二.是工件加工顺序没有优化；
三.是机器设备的换产时间不稳定或过长；
四.是机器设备发生故障。解决以上问题就会减少等待工件物料的时间。
（表4）产生生产过剩这种浪费的主要原因及对策
NO
原因内容
对策方案
1
担心机械设备发生故障、生产不正常或缺勤而过多生产。
l 对设备进行有计划的预防保全、维修。
l 对作业者进行多能工化培训。
2
为了适应后工序领取的不均衡。
后工序根据需要均衡领取。
3
按销售速度生产的意识淡薄。
按标准作业，只生产后工序领走的产品及数量。
4
错误地提高运转率和表面生产效率。
把目光放在真正提高生产效率上，不刻意追求运转率。
5
认为停止生产线运转是一种罪恶。
允许停线，只按需生产。停线时，可以进行5S、维护设备、多能工训练等，但不能闲着浪费时间。
6
作业者过多，设备过多。
将多余人员调走，使生产线能且只能生产需要量。
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7
设备布局造成不得不成批生产、转运。
排成“一个流”生产线。
8
换产时间长，不得不进行成批生产。
缩短换产时间，推行小批量生产。
设备运转中的等待是指操作人员看着机器的运转，这是低水平制造工厂最常见的现象。“等待”是不创造价值的，是劳动工时的巨大浪费。一些人会说：“必须有人在旁边看着机器以便问题出现时能很快地采取纠正行动。”但是，等操作人员采取行动时，问题往往已经不可避免了。这里应该在机器上安装一种装置，即：当异常发生时，能自动停机并呼叫或闪灯以向操作人员警示。这样可以解放监视设备人员，实现“一人多机”，消除等待现象，提高工时利用率。
搬运作业本质上就是一种浪费，因为工件在搬运过程中并不产生任何的附加价值。这里指为进行JUST-IN-TIME生产而必需的最少限度的搬运以外的临时放置、倒装、零星搬运等。
要消除这些浪费，关键是改进工序设计、合理布置设备、改进搬运方法，使工件从开始进厂到最终出厂的整个生产过程都能流动顺畅。
不必要的加工指对工序的进展、加工品的精度毫无贡献的不必要的加工。一般有如下几种情况：
⑴在加工作业中，本来可以使用高速切削，但却选择了低速切削。不仅浪费了时间，而且浪费了动力能源。
⑵机床加工动作移动行程过长，造成不必要的加工时间浪费。
⑶由于冲模或刀具结构设计不合理、材质有问题或维护不好，造成产品需要附加工序（锉平、去刺、磨光等）。
⑷由于工件夹持不好，需要操作人员额外的作用力辅助加工。这不仅造成工时浪费，而且可能影响加工质量。
⑸某些上漆、上封或拧紧螺栓等工序可能在满足产品需求方面是没有必要的。
⑹工件某些部位的加工粗糙度本来是3.2即可，但实际加工后达到1.6。这会造成工时和刀具的浪费。
⑺毛坯的加工余量为0.5~1mm即可，而实际却达到2~3mm。不仅造成材料的浪费，而且造成加工刀具、工时的浪费。
下面举例说明一下消除钻削操作中的加工浪费的顺序（图12）：