第一次有了需要

    上面依次讲了丰田生产方式的基本思想以及形成其基本内容的骨架。我要强调的是，这些都是因为有明确的目的和需要而具体实现的。

    今天，改善丰田现场也是根据需要进行的。“需要是发明之母”。如何使人感到现场的需要？这可以说是大力推动改善整体的关键所在。

    我自己一点一点地建立了上述丰田生产方式，也都是为了“三年赶上美国”，必须发现杜绝浪费的新操作方法这样一种强烈的需要的。

    例如，“后一道工序向前一道工序领货”的想法。过去的做法是前一道工序不管后一道工序的生产状况如何，把制成的部件不停的送过去，因此，后一道工序的部件就堆积成山了。这样，后一道工序因忙保证有个堆货场地，寻找货物，而不能进行重要的生产了。必须想办法杜绝这种浪费，必须抑制前一道工序的送货。感到了有这样的强烈需要，才想出了和以前相反的办法。

    但是，我实行的改变机械工厂中机器排列的流水线，在杜绝积压产品所造成的浪费的同时，实现了操作者操作几台机器，正确地说，就是“负责几个工序”，从而成了具有提高生产效率两倍、三倍的意义的创举。

    前面已经谈过，这种管理工种不同的几台机器，在美国是很难实行的。日本为什么可能呢?一个原因是日本没有欧美那样按工种划分的组织，因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但能够比较顺利地进行。

    这一事实并不说明日本的按企业组织的组织比欧美的按工种组织的组织弱。大部分是由于历史和文化的不同。

    日本按企业的组织是社会纵断面的例子，流动性小。欧美按工种的组织是社会横断面的例子，富于流动性，一般都是这样说的，但实际情况是这样吗？

    美国的制度是，车工始终是车工，焊工永远是焊工。日本的制度是，在生产现场，既能操纵车床，也能开动铣床，又能开钻床，而且还能焊接，能够学会广泛的技术。两者相比，难道可以说那一方面的制度优越吗？

    这是优劣难分的问题。造成这种状况的主要原因，是历史和文化的差异。各有长处和短处。所以，只要取各方面的长处就行。在日本的制度是每一个操作者都掌握广泛的生产技术，从而参与创造生产现场的总的体系，我称之为“制造技术”。

    需要是等不来的，必须主动去抓，把自己推到临界线上，也是为抓住实际需要所必需的。

    经济低速度增长状况下的企业最大需要是什么呢？再说一遍，就是：即使数量不增，可是为了提高生产率，怎样做才好呢？

思想革命不可缺少

    企业中浪费是数不尽的，但是，最可怕的浪费莫过于过量制造了。为什么会过量制造呢？试行探讨其根源。

    我们难道不是没有相当数量的库存就放心不下吗？从战前、战争期间到战后不久那个时候的物资匮乏时代，囤积是极自然的行为。石油冲击  发生以后，尽管那是物资丰富的现代，大众也到处抢购卫生纸、洗衣粉，而这种行为正是出于囤积的心理。

    难道这是农业民族的宿命吗？我们的祖先长期以来种稻产米以为主食，而且储存起来，以防自然灾害。石油冲击时的经验告诉我们，即使在物资富裕的今天，这个本性也还没有怎么改变。

    现代企业不是也受到同样的思想束缚吗？总要手头有什么原料，半成品和成品的存货。否则实业家就会感到在这个激烈竞争的社会中有生存不下去的危协。

    我的意见是，现代工业必须摆脱这种思想，不能再停留于农业民族的状态。至于游猎民族，则必须有这样的勇气：在需要的时刻筹划必要的数量的必需品。这不是什么勇气的问题。我希望这成为现代工业社会的常识。

    要做到这一点，就需要实业家来一场思想革命。随时都要有相当数量的存货，否则就有放心不下的心情，在石油冲击以后经济低速度增长的时代，是带来过量制造的浪费，造成存货积压这一经营上最大损失的罪魁祸首。我想，首先只有深刻认识这个状况，才会引起思想革命。

第二章 丰田生产方式的展开

    能不能反复问五个“为什么”

    你对一个现象提出过五个“为什么”吗？说起来容易，做起来可就难了。

    比如说，假定机器开不动了。（1）“为什么机器停了？”“因为负荷过大，保险丝断了。”（2）“为什么会负荷过大？”“因为轴承部分不够润滑。”（3）“为什么不够润滑？”“因为润滑油泵吸不上来。”（4）“为什么吸不上来？”“因为油泵轴磨损，松动了。”（5）“为什么磨损了？”“因为没有安装过滤器，粉屑进去了。”

    反复上述五个“为什么”就会发现需要安装过滤器。

    如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。

    说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问五个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。

    自问自答这五个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的真实原因。

    “为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器？（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管四十台、五十台自动织布机）？”

    提出这个问题，就得到解答：“因为机器不是加工完毕就停转的。”由此得到启发，便产生了“自働化”的想法。

    “为什么不能非常准时地生产呢？”提出这个问题，便会得到例如说“前一道工序出或太快太多。不知道造出一个要几分钟”的回答。于是得到启发，便产生了“均匀化”的想法。

    “为什么发生过量制造的浪费？”对这个问题，-  -  -制造的装置”，于是产生了“目视管理”，进而引出了“传票卡”  的设想。

    就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但是我最重视“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会对头。因此，我就反复提出五个“为什么”。这构成了丰田式的科学态度的基本精神。

彻底分析浪费问题

    为彻底杜绝浪费，至关重要的其基本想法要以如下两点为依据：

（1） 提高效率只有同降低成本结合起来才有意义。为此必须朝着如何以少量人员制造出必要的物品这个方向前进。

（2） 看效率，要从每一个生产人员以及由他们组成的生产线，进而到以生产线为中心的整个工厂着眼，分别在每个阶段上提高效率，并在此基础上是整体取得成效。

    具体地展开谈一谈上述问题。丰田的生产现场，在昭和二十五年（一九五零年）整顿人员和随之而来的劳资争议以及其后爆发朝鲜战争和随之而来的特需景气的情况下，处理了如何增产不增人这个大问题。

作为生产现场的一个负责人，我把一些想法付诸实行的是下面几件事。

    在一条生产线上十个人一天制造一百个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是一天一百个，每个人的生产率是一天十个。但是，如果细致地观察一下生产线和生产人员的动作，就可以看到，有过量制造的，又等活的，因时间和天数的不同而产生参差不齐。

    加以改善就可以减少两个工，即用八个人能生产一百个活儿，如果不减少那两个人，一天可能生产一百二十五个，能增加二十五个的生产能力。

- -  -  -十五个的能力，由于不必要的作业和过量制造的浪费而浪费掉了。

    从上述情况看来，无论是就每一个生产人员来看，还是就整个生产线来看，只把真正必要的当作工作来考虑，而把此外的事当作浪费来考虑，就可以得出如下公式：现在的能力=工作+浪费（作业=劳动+浪费）

    只有使浪费成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。

    因此，以运用丰田生产方式为前提，要彻底揭出浪费现象来：（1）过量制造的浪费；（2）等活的浪费；（3）运送的浪费；（4）加工本身的浪费；（5）库存的浪费；（6）动作的浪费；（7）制造次品的浪费。

我的现场主义

    我是彻底的现场主义者。这是因为我从小就是在生产现场中磨练长大的。当了经营者以后，也不能离开制造企业的主要情报来源------生产现场。

    不，不妨说，倒是在当了企业主要管理人员之一的现在，也许是更离不开生产现场了。

    在大厂房的生产管理部门的一角占有一个坐位，比呆在副总经理室沉思默虑，更能直接地得到生动的生产情报，又能获得好的感受。任何时候都能进入生产现场去的条件，也只有蹲在那里的时候才能得到满足。也许是现场主义符合我的性格，这也是我多年的经验。

    这是昭和十二到十三年（一九  三七年到一九三八年）的事。在丰田纺织公司时代，上司叫我写一个“纺织的标准作业”，我有过非常艰苦的经验。那时我是从丸善书店买了关于标准作业的书籍然后综合写的。但是，生动的标准作业只在办公桌上是考虑不出来的，要几次在现场加以修改，用自己的手写成完全的东西。

    在丰田汽车工业公司的各工厂内当然不用说，就是在热衷于丰田生产方式的协作企业的生产现场也彻底实行“目视管理”。在柱子上有标准作业表明确地贴着。因为，抬头谁都可以看到被称为“明灯”的生产线停车表示板，发生故障的情况可以一目了然。

    在运到生产线旁边的零件箱上附有正是它才象征着丰田生产方式的“传票卡”。“传票卡”任何时候都随着实物一起转，它一方面要把必要的东西、在必要的时刻拿到必要的数量，另一方面又发挥作业指令的功能。

    作为可以称为丰田生产方式的“目视管理”，首先谈一下标准作业表。