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资料2――海信集团：
海信的成长之路：
u 1969年12月 海信的前身“青岛无线电二厂”成立，职工10余人，生产半导体收音机。
u 1979年2月 青岛电视机总厂正式成立，并被国家确定为电视机定点生产厂。
u 1993年2月 合资成立青岛奎姆有限公司，进入信息产业。
u 1993年12月 合资组建青岛AT&T通讯设备有限公司，进入通讯产业。
u 1994年5月 以“债权变股权”方式分别成立“临沂海信电子有限公司”、“肥城海信电子有限公司”；8月29日青岛海信集团暨海信电器公司正式成立。
u 1995年5月 海信光学通讯有限公司、海信房地产公司成立。
u 1995年12月 成立海信实业有限公司。
u 1996年10月中旬 投资组建南非海信电子有限公司,标志着经营战略的重大转移。
u 1996年11月 以投资控股方式建立贵阳海信电子有限公司。
u 1998年3月 海信数字音像有限公司成立。
u 2000年9月 与日立公司签署第三代数字手机CDMA项目合作协议。国际公司的加盟加重了海信在第三代通讯领域的筹码，CDMA将成为海信新的产业增长点
u 2001年6月19日 海信集团在青岛宣布，与荣事达集团建立战略伙伴关系，以此为基础全面进军白色家电领域，并推出了继变频空调后的第二个白色家电产品：数字冰箱。
u 2002年11月18日 海信集团有限公司董事长周厚健和日立的中山社长两位中日企业家在青岛握手联盟，正式签约成立海信日立商用空调系统有限公司，共同开发生产商用空调
海信从最初的青岛无线电二厂，到青岛电视机厂、海信电器公司，经过近三十多年的发展，成为国内大型企业集团。2002年 海信集团实现销售收入193亿元。海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展。
从海信的成长之路可以看出，93年之前，海信处于做强阶段，在国内的电视机市场上成为行业领先者；93年后海信开始进入多元化扩张和发展阶段，首先以产业扩张为先导，进入信息产业和通讯产业，在此基础之上，开始区域扩张，通过设立分公司的形式，抢占各地市场；1996年以后，海信开始了跨行业的产业多元化扩张及跨国的区域扩张；及至2001年及2002年，海信通过与荣事达集团及日立企业联盟，深入推进产品多元化扩张进程。
海信的多元化扩张成果主要表现在：
1、 产品多元化首先在家电产业领域展开，其产品包括：电视、空调、冰箱三大类。
2、 产业多元化构架基本形成，已在国内构架起家电、通信、信息为主导的3C产业结构，产品包括计算机、移动电话、软件开发、网络设备。
3、 海信集团的国内国际区域布局表现为其在国内外拥有20多个子公司，海信实施了对生产制造基地大规模的扩建，形成了国有200多个集销售、服务于一体的分公司和办事处，10000多个维修服务网点。并在日本、巴西、美国、中东、澳洲、香港、意大利等国家和地区设立了贸易分公司或办事处，在南非建立了生产基地。
海信在多元化扩张发展的道路主要特征为实施了以技术为核心，以技术为先导，以技术孵化模式为基础的扩张。1994年，海信正式确立要做稳健技术领先者的发展定位，明确技术创新作为持续快速发展的核心竞争能力。1996年，海信正式将技术、人才、设备资源共享的基础上的３Ｃ（家电、信息、通讯）作为自己的产业发展方向。技术孵化模式使海信拥有技术成本优势，靠技术的成熟不断降低产品成本，不断在市场掀起技术进一步、价格降一步的浪潮。
海信在多元化进程中所奉行的技术孵化模式特征包括：
１、在行业中占据技术优势，以技术带动企业快速发展。
２、一定要先在技术中心成立研究所，进行该领域的技术研发与人才储备。
３、待技术、人才充分成熟之后，研究所变为公司。
４、技术中心不仅是海信集团新产品、新技术摇篮，还担当产业扩张"孵化器"。
尽管在起点上有许多的相似之处，但是在不同管理者带领下，在不同的战略引导下，在不同的经营方式下，两个企业发展至今，各具特色，各有千秋，海尔牢牢占领冰箱和洗衣机市场，海信则称雄电视机市场。这两个企业目前显然都在进行着以多元化战略和国际化战略来谋求企业增长的变化，海尔的多元化特色是走名牌移植的道路，将海尔用8年时间创下的名牌，在各个产业领域和区域进行移植和复制，而海信的多元化特色则是以技术为支撑点，以3Ｃ（家电、信息、通讯）为框架，走技术引导多元化的道路。从销售业绩上看，海尔比海信做得好，但从实地考察来看，海尔不及想象中的那样好，海信比想象中的要好。从以上资料看出，在多元化发展道路上，海信比海尔态度更为谨慎，因此其多元化扩张的进程也就显得更加保守，从表面来看，海尔的发展可能适度超前，但从实质来看，海信的发展将更有保障。
多元化扩张对任何企业而言都是充满陷阱的增长之路，海尔在生物制药领域和金融领域的不成功，已经从一定程度上表明它开始陷入多元化的陷阱之中。其实我们已经能够看到海尔目前在多元化方面的失败，海尔手机和海尔制药的发展状况让海尔已经处于骑虎难下的境地，正由于在横向多元化和跨产业多元化有了失 败的教训，海尔在近几年已经将多元化的重点转向了纵向多元化和区域扩张。这些失败的教训主要是由于企业对于多元化的本质缺乏深入了解，只重现象，同时中国的企业家所普遍有的短视现象和急功近利的心态也是原因之一，这也是市场经济不发达阶段所必须付出的学费。
我们国内大部分的企业家似乎都比较热衷于走多元化的发展道路，但大部分企业家在学ＧＥ走多元化道路时，并没有认真分析ＧＥ多元化道路成功的“根本原因”所在，没有真正认识到GE多元化发展背后的强大支撑点，只是看到了多元化的好处，只是看到了其它产业存在的“竞争空缺”，只是看到了一些外在关系资源的存在，中国人之间错综复杂的多元化关系也许正是造就企业多元化的根本原因。ＧＥ的多元化道路是成功的，但成功的前提是必须拥有象ＧＥ那样的强大支撑点和发展张力。在公司经营能力有限的情况下，我们中国的企业家最好还是学诺基亚，老老实实走专业化道路。让我们来回顾那些国际国内多元化扩张失败的例子：
l 韩国三星集团是个庞大的多元化集团，拥有14家上市公司，其市值总额占整个韩国资本市场市值的20％，它的多元化业务非常庞杂，包括贸易、物流、建工、机械、金融等等。但是，成立仅三十多年的三星电子公司却最为成功，位列《商业周刊》2002年度“IT100强”首位。1997年，三星公司决定投资130亿美元进入汽车领域，一年后三星就宣告失败，损失20亿美元。由此看来，三星公司并不能把任何业务都经营得像“三星电子”那样优秀。目前，该公司把电子、金融、贸易、服务四个业务作为经营性多元业务，出售或取消了28家子公司。剩余的子公司也退出了那些边缘的、亏损的、非核心的领域。与此同时，三星公司建立了自己的投资公司，这意味着该公司以后的多元化不再以经营为主，而是以投资为主。
l 韩国大宇公司经营着它所能涉及的一切业务和产品，包括电视机、钢琴、航天器零件、铁路、国际贸易，甚至种植葡萄，它雄心勃勃地要进入汽车领域，发誓要用5年干完15年的事情。但是，大宇公司的汽车业还未带来利润时，亚洲金融危机全面爆发，它深陷汽车业之中，只好继续筹措贷款。结果呢？疯狂的多元化扩张把它重重地击倒在地。1999年，大宇公司欠下650亿美元债务，被通用汽车公司和中国的上海大众汽车公司联合收购。1997年爆发的亚洲金融危机结束以后，韩国大宇公司就宣布了破产。
l 20世纪90年代中后期，国内红极一时的三株公司不仅仅经营保健品，它投资数十亿元，进入医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子、化妆品等6个行业。1997年上半年，该公司一举收购20多家制药厂，并且计划经营饮料业，希望“立刻和可口可乐一争高低”。结果，该公司没有在任何一个新领域成功，最终反而破产。
多元化是企业扩张发展的必经之路，但是多元化的进程是不能刻意和勉强的，不同的多元化形式是企业发展到不同阶段的选择，如处于生产领域的企业，首先追求的是做出好产品，其次产品多元化或是纵向多元化，产品多元化到一定阶段开始产业多元化或是横向多元化，相关多元化到一定阶段开始非相关多元化，实现跨行业发展，占领更大的市场空间。因此企业扩张的形式一定不能超越企业的内涵，超越企业的经营管理张力和支撑极限，要有战略体系为指导，要有目标体系做指引，要实事求是。中国的企业对于过去，要戒骄；对于未来，要戒噪，更要戒躁。
多元化从本质上还可分为经营多元化和资本多元化两种，经营多元化是从经营模式上进行多元化，是低层次的多元化形式，是扩张劳动密集型企业的主要手段之一；资本多元化是从资本模式上进行多元化，是高层次的多元化形式，运作对象多 为资本密集型企业，需要较高的操作技巧。“经营模式的多元化”完全不像“资本模式的多元化”那样，可以在危机中轻松撤退，其风险更大。
“经营模式多元化”目前几乎成为中国企业的普遍追求目标。这些狂热追求经营多元化、向各个领域延伸触角的企业究竟能否最终成功，只有走着瞧。但是，他们的多元化道路一定阻碍了他们在主业方向的持续增长，一定削弱了他们的原本的核心竞争力。
l 万向公司已经是中国最大的汽车转向节供应商之一，但是该公司现在经营的多元化业务还包括农业、房地产业、酒店业、商业流通服务业、金融租赁业、投资银行业、风险投资业、信息咨询业等等，还计划进入整车制造业。
l 中国最大的电能表制造公司—华立公司（Holley），多元化经营范围已经扩张到生物制药、电力自动化、房地产和CDMA通信技术等领域。
l 吉利公司（Geely）从制造电冰箱零部件、摩托车开始，至今已把业务扩张到汽车制造、动力机械、汽车租赁、高等教育、装饰材料、旅游、房地产等领域。该公司是中国最大的10家民营公司之一，并且希望靠汽车业的支持，2015年实现年销售收入接近100亿美元。
在多元化扩张期间的业务模式，只有三种战略选择：第一是谋求业务转型的多元化，在新业务上选取一点成为行业老大。第二是像GE一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤销。第三是对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。“做不到业内前三名就卖掉”是通用电气公司的戒条。通用电气公司的多元化自20世纪80年代开始，就确定了“购买—收益评估—出售”的战略。从1981年开始，通用电气公司花费了超过200亿美元的资金用于资本多元化扩张，1997年成为世界上市值超过2000亿美元的第一个公司。每年，通用电气公司都有收购和多元化扩张，但是每年也都同时出售资产，就像一个“资产买卖机”。事实上，适度开展资本主导模式的多元化，保持“资本离心力”而非“经营主导模式”的多元化扩张的确有助于公司长大，许多公司在多元化扩张中遭遇失败，大半是因为陷入了“经营泥潭”而不能自拔。
可喜的是一些新锐的中国企业，一些新锐的中国知本家已经开始学会大胆采取“资本多元化模式”来推动公司发展。如20世纪90年代初创立的上海复星集团（实业公司），几年时间已经参股70多家公司，其中包括5家中国上市公司，公司年销售收入超过10亿美元。该公司投资的多元化业务领域包括房地产、医药、零售、媒体、钢铁、金融、高科技等七大行业。复星集团的短期“长大目标”是2005年实现年销售收入超过12亿美元。因此，立志于不断扩张企业规模的中国企业家们，应该更多掌握“资本多元化模式”扩张方法，适应时代潮流，而不是一味沉迷于简单而危险的“经营多元化”扩张模式。当然，这也要取决于外部市场环境的健全和真正的“知本家”的全面兴起。
由以上论述，本文可总结出如下结论：
1、 处于成长中的企业不能盲目进行多元化
2、 确定了多元化的战略后，一定要考虑企业在何种条件下进行何种形式的多元化，要有多元化战略框架。
3、 对于多元化过程中的陷阱和风险要有足够的认识，要会防范。