但是，企业要想获得有着较高盈利率的产品并实现一定规模的销售，从而最终获得良好的利润，不可能不付出相应的成本。如果企业过分的追求低成本，可能会损害产品的盈亏率，并且可能不会使产品有一个理想的销量。

所以这里的关键问题还是在于如何在运营成本、产品盈利率和产品销售量这三点上寻求平衡。

企业获取低成本的途径是多种多样的，而且是本章的主要内容，所以这里暂不作展开来谈。下面我们来从的一个举例中，看看着眼于降低成本与销售量和企业盈利之间的一种逻辑关系。

假定有一个叫DIS的公司，该公司2004年面向发达国家和地区具有的高购买力的女性消费者出售10大系列的高级时装，共实现销售收入8亿美元，但DIS公司当年的利润仅为4000万美元，这是因为DIS公司当年的总成本高达7.6亿美元；换言之，如果DIS公司当年的总成本不是7.6亿美元，而是7.3亿美元或78000万美元，那意味着DIS公司当年的利润就不是4000万美元，而是7000万美元或只有2000万美元；简言之，成本的高低直接影响企业利润的高低，降低成本是企业获取利润的重要途径之一。为便于问题展开，下面我们有必要来进一步看看，假定DIS公司2004年度的综合成本高达7.8亿美元或低达7.3亿美元，分别意味意什么？

如果DIS公司2004年度的综合成本为7.8亿美元，意味着DIS公司当年的利润仅为2000万美元，综合成本与利润的比率是97.5%：2.5%。在这样的成本状况下，如果DIS公司要想取得4000万美元的利润，意味着DIS公司的2004年度必须实现16亿美元的销售收入，而实现16亿美元的销售收入，意味着DIS公司必须增加相应的固定资产、流动资金和其它各种条件。 

如果DIS公司2002年度的综合成本为7.3亿美元，意味着DIS公司当年的利润为7000万美元，综合成本与利润的比率是91.25%：8.75%。如果DIS公司多出的3000美元的利润不是通过降低成本得来的，而是通过增加销售得来的，意味着DIS公司2004年度必须实现14亿美元的销售收入，而实现14亿美元的销售收入，意味着DIS公司必须增加相应的固定资产、流动资金和其它各种条件。

显然，在企业没有办法使其产品的盈利率增加或产品的盈利率增加了也不可使企业有利润的情况下，在企业没有办法提高产品的销售量或提高了销售量也不能增加利润的情况下，降低成本（尤其是固定成本）是企业获取良好利润的一种有效途径。还有一个合理的逻辑是：如果企业产品的盈利率增加了，并且企业的产品销售量也能够上规模，降低成本所带来的利润效果将更加明显。

降低成本还远不止它可以增加企当期利润这一个好处。事实上，因果低成本企业如果不让利给用户或第三方，它将获取下一轮的竞争优势。因为不让利给顾客或第三方，意味着低成本企业是经济实力的增强，实力的增强有助于低成本企业进而在下一轮竞争中占据优势。如果低成本企业将降低成本得来的利润顾客或第三方，它不但可以在本轮竞争中取得优势  ，而且本轮竞争中的优势最终又会转化为下一轮的竞争优势。

格兰仕是一家低成本家电生产企业，因其采取低成本战略，并愿意大幅度让利给消费者，它从一个弱势企业迅速发展成为世界上最大的微波炉制造商。1997年的时候，格兰仕还只是一个区域性的小品牌，当时不仅根本无法同夏普、松下等国外品牌抗衡，而且在中国大陆微波炉品牌中它甚至连靓华、海尔也比不过。当时格兰仕委托一家广告公司做了一次市场调查，问卷的一个项目是“你知道格兰仕是做什么的？”这一项目的调查结果是，半数以上的消费者回答说格兰仕是做羽绒服的，20％的人说格兰仕是做化妆品的、20％的人回答不知道是做什么的，只有10％的人知道格兰仕是生产微波炉的，可见格兰仕这个品牌在90年代中期还是多么弱小。自从梁庆德三顾茅卢聘请了俞尧昌，并通过采取目标聚集和成本领先两大经营战略，它的生产成本迅速下降，它将降低成本带来的利润让给消费者，因而迅速地扩大了销售量，提高了知名度。销售规模上去、知名度上来以后，格兰仕获得了更大的同其上游供应商谈判的筹码，实现了更低价位的采购，因而它又有了进一步举起价格“屠刀”的资格。格兰仕是走低成本战略路线并大幅度让利给消费者从而持续取得市场竞争优势的典范。

低成本企业如果不将降低成本得来的利润上给最终用户，而是让给“第三方”，它依然不仅可以获取本轮竞争的优势，而且还能获得下一轮竞争的优势。所谓“第三方”在这里是指那些对达成最终交易起关键作用的组织和个人，在消费品的交易过程中，生产企业的最终交易对象是消费者，经销商是达成这一最终交易的“第三方”，在工业品交易中，使用产品的组织是生产商是交易对象，影响使用者购买的某些关键上级部门、专家部门或个人是“第三方”。企业将利润以不同的方式让给“第三方”，将可以带来与让利给消费者一样的，有时甚至是更好的销售效果。这里举两个例子，一个是正面的，一个反面的。

举例一：日本的花王公司是世界上最大的三家日用洗涤品制造商之一。1994年，花王公司进入中国市场，当时宝洁公司在中国市场已经牢牢地站稳了脚跟。花王公司最初在中国做市场非常艰难，因为它当时的洗发水的定价同潘婷、海飞丝一样。由于价格一样，而在中国市场宝洁的品牌远比花王有优势，所以几个月下，销售成绩平平。1994年6月，花王采取了一个向经销商让利的变相降价促销策略：“买十送一”，即经销商每进十件货送一件货。花王的这一促销策略迅速地撬动了市场，经销商纷纷打款提货。在实施这一策略前，花王每月在中国市场的销量不足10万件，采取这一促销策略后，7、8、9三个月，平均每月销售40万件以上，花王的这一业绩引起了宝洁的恐慌。但是花王却在10月份停止了这一促销。后来有营销专家分析认为，如果花王坚持这一促销策略，它在中国的市场份额可望在1995年中期与宝洁持平。花王这次促销活动的成功，是让利给“第三方”取得的。其背后的逻辑是，经销商经销哪家产品是受利益驱动的，营利率高的产品，经销商会大量进货，拚命推销。

举例二：这是一个不应提倡的让利给“第三方”的例子。中国家电业多年来一直流行着有一个年终“模糊返利”的不成文的政策。所谓模糊返利，就是厂家在年终的时候根据自身的盈利情况、经销商的业绩、当年经销商经销厂家的产品赚钱多少等情况，从利润中拿出一部分对经销商进行奖励。但这种奖励不写在合同上，事前只口头说可能奖也可能不奖，即使奖，奖多少也不说，所以叫模糊返利。模糊返利最初的一般处理办法是，将返还给商家的那一部分利润作为该商家下一销  售年度的货款。后来，少数聪明的厂家对此进行了“创新”：不再将年终返利转为下一年度的货款，因为转货款是“公对公”的，而是到了年终的时候，直接将现款交到经销商老总手上，至于经销商的老总们是将之交给企业、还是自己装进腰包、还是同几个要害人物一道私分掉，厂家是不管的。由于这笔钱是不需开具发票的，这些厂家通常并不直接操作，而是让其各地的一级代理商代其行事。厂家的意图非常明显：如果经销商是私营企业，那些老总们将不将“返利”交公都一样。如果是国营企业这里就有猫忒了，在一些情况下，那些老总们可能会同他的家电部门业务经理将这笔钱私分掉。事实上厂家要的也就是这种效果，只要拿钱的那些老总没有把钱交公，下一年度该商家一定会优先向这些厂家打款。这是一个不宜提倡的灰色的让利给“第三方”从而获得竞争优势的例子。类似的例子在经济生活中俯首皆拾。

降低成本的效果是如此明显。问题将只在于，企业降低成本的空间存在吗？如果存在空间，又如何降低成本？这是本章下面部分要专门探讨的。

盈利“秘诀”之四：收缩业务或市场

如果一个企业全面和真正地经过上述三种努力，都无法使它的盈利情况好转，说明企业服务的这个产业市场已经没有盈利机会，或暂时没有盈利机会。如果属于暂时没有盈利机会，企业可以有一种选择就是，在能力吃得消的前提下苦苦支撑，等待一部分没有支撑能力，或有支撑能力但却愿意支撑下去的竞争对手退出市场后，再从这个市场取得利润。如果产业市场不再有盈利机会，或未来可能还有盈利机会，但企业没有能力支撑，或有支撑能力但不愿意支撑下去，那么企业可以选择收缩业务和市场的方式缓解亏损压力。这里主要启示性地亦谈一谈，收缩业务或市场的奥秘。

收缩业务，就是部分放弃或完全放弃某一项业务。收缩市场就是部分放弃或完全放弃某一个市场。

一些盈利状况不好的企业通过分析他们的各细分业务和细分市场可能会发现，虽然企业整体盈利状况不好，但部分细分业务或细分市场是盈利的，只是部分细分业务或细分市场的亏损拖累了那些盈利的业务或市场。在这种情况下，企业通过收缩业务和市场的方式，可以改善企业的整体利润状况。

在企业的整体盈利情况十分不好的情况下，通过收缩业务和市场，而使企业的盈利状况得以改善或使企业重获生机的举措在现实中大量存在。2004年，三菱重工放弃它的汽车业务、IBM将其个人电脑出售给联想等等，都是收缩业务的例子。同是这一年，我在为一家灯具生产商提供营销咨询服务时，这家企业的盈利情况十分糟糕，我通过分析它的各区域市场时发现，其实他们半数以上的省级区域市场是盈利的，企业整体的盈利不佳是另外近半数的省级区域市场造成的，于是我建议他们暂时放弃一部分在一年内不能为企业带来利润而只会大量吞食企业利润的东三省和云、贵两省市场以及十五个地区级市场。在他们按我指引的方法去收缩市场一个月以后，这个企业便有了利润。

然而，必须慎重地指出，收缩业务和市场不应是一味的退却。必须是战略性地退却，是像毛泽东把红军主力退到延安，然后等待和创造机会再解放全中国那样的退却。因此，退却不应仅仅是为了降低成本、改善利润，更主要的是要集中有限的资源去实现一个新的发展蓝图。