对陈诸杰这样的经理人来说，高生产率已经由愿望变成了现实。这位保诚保险新加坡有限公司的首席行政总监，目睹自己公司的利润年递增51.5％，劳动成本竞争力是本行业平均水平的五倍，1994年税前利润1,250万美元，比1993年翻了一番还多。
    陈诸杰把这些成就归功于两个关键因素：新加坡经济的增长和公司生产率的提高。保诚的生产率是以每位员工给公司带来的'增值'计算的。1991年到1993年，生产率每年递增71.9％。1994年，该公司获得新加坡国家生产力局的国家生产力奖。

    生产率提高了，下一步怎么办呢？陈诸杰的回答是，保持高生产率，办法是'创立一支高技能的队伍，创新产品，向员工灌输使客户满意的习惯。'

    陈诸杰面临的挑战是在变化的条件下保持很高的生产率。世界银行的一份题为《东亚奇迹》的报告把亚洲增长率的三分之一归因于'全要素生产率（Total Factor Productivity）'，这部分增长无法用投入的量化增长解释。全要素生产率的来源包括技术进步、组织创新、专业化和生产创新等。

    持续提高生产率的关键是提高全要素生产率，而全要素生产率能否提高取决于公司能否迅速采用新技术，以及员工能否很好地适应新的要求。但是，既然投入的量化增长不能提高全要素生产率，亚洲的经理人又该怎样提高它呢？

生产率冠军

    亚洲国家的生产率增长速度高于美、日、德、英等发达国家。

    世界经济论坛和IMD商学院（IMD business school译名）编纂的最新一期《世界竞争力研究》年度报告显示了亚洲国家的不凡表现。新加坡连续两年名列第二，香港升一位成为第三，台湾提高最快，由第11位升到第17位。

    但是，新形势正在改变亚洲的生产率环境。

    据《经济学仁》杂志报道，寻找、培训、留住称职的当地员工是最令亚洲经理恼火的事。

    随着许多国家一步步放宽政策，竞争投资和市场的战斗愈演愈烈，竞争力成了获胜的关键。在亚洲，高附加值，知识型产业的迅速发展，迫使经理寻找提高生产率的新方式。必须从提高投资效益、降低成本转向依靠革新和创意，提高附加值上来。

    亚洲生产率组织（Asian Productivity Organization译名）研究计划部主任G. K. Suri说道：'生活质量、人力资源开发、信息技术和质量都可以归到生产率的麾下。变化管理已经成为生产率运动的主要挑战。'

    有一个取胜法宝是亚洲的经理人务必学会的：管理'知识工人'的生产率。彼得.德鲁克（Peter Drucher）给'知识工人'下的定义是'雇来把知识而不是体力或手工技巧投入到工作中的人。'

    到目前为止，情况并非如此，施博士（Casper Shih译名）1981年时担任通用电气加拿大公司的生产经理。他当时就意识到，提高台湾出口型经济生产率的途径是大力  促进自动化。

    1983年，施博士转到台湾，负责工厂自动化任务组（Factory Automation Task Force译史），该组后来并入中华生产力中心（China Productivity Center译名）。他的第一项任务是鼓励台湾生产率实现工厂自动化以提高生产率。施博士和一批工程师参观了遍布台湾的工厂，每研究一家工厂的生产流程后，任务组就与该企业的经理和工人联合攻关、寻找方案。

施博士采用实用方法提高生产率。他说：'我不相信所谓提高生产率的标准措施，情愿寻找结果。企业应当形成自己的办法，办法可能包括资金投入、利润、减员以及开发新产品等等。'
    他回忆说：'我们给企业建议有一些程序，像设备重新摆放，模型模具尺寸标准化等，只要投入少许资金就能加以改善。'阀门厂家Fusan Machinery co. Ltd.公司在跟施博士的任务组合作以后，模具换型时间节省了80％。

    交流电容器及磁性开关生产商明泰公司（Ming Tai Co.译名）和泰安电气公司（Taian Electric Co.，Ltd.译名）也从中华生产力中心的计划受了益。明泰工人的日产量从741只增加了1.44万只；泰安电气公司把单位产量时间从12秒压缩到了8秒。

    在新加坡，国家生产力局在执行计划过程中遇到的一个主要障碍是人们不愿改变。总裁李泉香说：'管理者务必采取措施克服事先预料到的问题，而不是在问题出现后才行动。'该局强调培训的重要性，并设立大奖，对提高了生产力的企业，班组以及个人予以鼓励。

    新加坡新机工程有限公司从事汽车修理和车辆销售，是新加坡生产力奖的一个得主。

    总经理吴志坚说，首要的是克服人们不愿改变的心理。公司下属的全面质量指导委员会由总经理和高级经理组成，鼓励员工参与解决问题。每位员工每年平均提出2.5条提高生产率的建议：54％的员工参与质量管理组织；如果所担建议产生了节约，他们从中得到1％的奖励。实际上公司节约超过十万美元，工资总额的9％被用于培训，远高于国家生产力局指定的4％。

    保诚公司由把工资总额的4％用于培训，而该行业的平均数只有1.5％。陈诸杰认为该行业人员流动率是25％，而在他的公司却只有15％，培训是原因之一。该公司还给内部和外部顾客提供优质服务的员工颁发奖金。

    使生产率不断提高的关键在于企业能否迅速采用新技术，员工能否很好适应新要求。1994年，一套最新的成像系统以及一系列产品的成功推出，大大改变了该公司知识工人的日常工作。

    为提高知识工人的生产率，保诚保险公司还采用'软'课程，象'六顶思想帽子'等。陈诸杰解释说：'我们要鼓励员工摸索把事情做得更快或更好的新办法。这类项目有助于员工接受变化、改善思维、提高创造力。'

    新加坡国家生产力局为了促进亚洲地区不断提高生产率，开出了以下处方：

    改进工作态度 员工应当对工作有自豪感，还  要机动灵活，适应变化。旷工应当微乎其微，员工流动率应在2％以下。

    更新技能 公司应该有系统的年度培训计划。培训预算应当高于工资总额的4％。

    员工与管理层密切合作 双方都要认识到彼此是相互依存的关系，还要广为采用非正式交通渠道。要有相当部分薪酬与业绩挂钩。员工应多参与公司事务。

管理措施 质量问题造成的损失不应超过销售额的3％。公司应建立事前降低损失的系统，还要广建网点，处理客户投诉。
    商业环境风险评估公司（Business Environment Risk Intelligence译名）连续两年把新加坡在亚洲的竞争力排在第一位。李泉香认为，十分之九的新加坡工人了解生产率的含义以及如何衡量生产率，知道怎么提高自己的生产率。

    知识工人的生产率'反应在公司的财务结果上，所有有必要监看每位工人的附值、劳动成本的竞争力等重要经济和财务指标。'

    德鲁克说，我们虽然不知道如何衡量知识工人的生产率，但却可以提高它。他的建议如下：

    要求知识工人负起责任 对所有知识工人，包括首席行政总监，起码一年要问一次：'你对公司有什么贡献，是否值得呆在公司？'

    让他们回顾、评价、判断自己的贡献 不这么做，知识工人就会不满足、没有成就感，内心生疑。

    让他们做该做的事 问他们：'公司管理队伍做哪些事能帮你做该做的事，又有哪些妨碍了你？'

    发挥员工的长处 知识工人成本高，因此把他们安排在什么岗位是生产率的关键。

    也许亚洲的经理人还可以向瑞典AFS保险及金融服务公司（Skandia Assurance and Financial Services译名）'智力资本董事'Leif Edvinsson学习。他把智力资本分成两部分：人力智力资本和结构智力资本。前者是专利、数据库，还有其它固化了的智力，后者是即便工人回家或调离也会留下来的、将个人秘诀变成集体财产的智力资本。

    据《财富》杂志报道，正是因为把知识变成'结构型智力资本'，使AFS公司得以抓住全球性放松保险及金融业管制的趋势。

    在过去十年，亚洲经理人已经把生产率提高到了世界最高水平，但现在，生产率的概念已经变成知识工人生产率。新加坡国家生产力局总裁李泉香的话并不夸张：'要过十到十五年，注重生产率的习惯才能融入新加坡工人的素质。'亚洲的经理人现在就必须学习增加附加值的新方法。