让我们来看看一种新型的精炼生产机器，即一种消除了时间和人力浪费的精简型制造业企业。也许你认为这不过是一种最新的管理趋势。但其意义不仅于此：这种快捷、精炼、给员工授权赋能的生产方式是企业在竞争日趋激烈的世界经济中求长期生存的关键。

    尽管如此，真心接受这一观念的企业却少得可怜。1994年，我参加了一个经理会议，就如何保持Freudenberg-NOK（编者译：福诺公司）持续改进团队指出了要实现精炼生产所必需的一些变革。因此，当发现只有14家公司出席会议时，我不免感到失望。

    这可不是件好事，因为只要管理层能够在推行精炼过程中身先士卒，精炼生产就可提高生产率、降低成本、缩短生产的前置时间并加强与顾客的伙伴关系。随便找人问问，你就会了解到，Pella Corp.（编者译：佩利公司）的持续改进团队将工人生产率提高了18％。The Wirmold Co.（编者译：线模公司）的产中缺陷率下降了42％以上。而福诺这家5.25亿美元资产的精密密封垫、模具橡胶和塑料元件供应商，生产周期则缩短了78％。

底线收益

    精炼生产系统由日本丰田汽车公司首创。《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）一书使之名扬天下。精炼生产系统的要素非常简单：围绕最小的生产单位，而不是传统的职能进行组织；实施整件生产流程，而不是大批量生产，以便尽早发现缺陷；依靠适时要货系统，而不要库存，其基本思想是培训员工精简操作浒，降低库存，去除不增值的工序。

    多职能团队在一起协作三、四天，进行各种小小变革，大多数改进都来源于这些小的变革。这些建议很简单，有些还显而易见。单个来看可能只缩短几秒钟的生产时间，或减少几道工序。但全部加起来，就可从成本因素中省下几天不增值时间，节约成百平方英尺的场地。日积月累，这些改变会对企业的盈利产生重大影响。

    福诺公司是德国Freudenberg & Co.（编者译：福登公司）和日本NOK Corp.（编者译：诺克公司）合办的一个企业。1992年，我们开展了名叫GROWTTH（通过团队协作消除浪费）的全公司范围精炼生产系统计划之后，取得了如下成绩：
生产前置时间缩短一半；
生产率提高52％；
在制品库存缩减85％；
所需占地面积减少28％；
新产品开发时间缩短20％；
总体销售量每年增长17％；

由于我们的3,600名员工中约有70％受过持续改进方法的培训，所有公司有望继续扩大这些成果。

精炼生产的先锋

    但取得这些成就的不单我们一家。例如在过去三年里，强生公司（Johnson & Johnson）设在佛罗里达州专门生产脉管产品的Critikon（编者译：克瑞公司），生产率就提高了50％，生产周期缩短60％，物料浪费减少53％，库存费用削减30％。与此同时，产品质量还提高了94％。公司副总裁兼总经理Herd Brown（赫布）将此称为更上一层楼的基础。

    精炼生产系统的另一个先锋是线模公司，  主要制造高架和屋顶布线系统以及电话和电源线的金属附件。自从1991年推行精炼生产系统计划以来，生产率每年提高20％，订货时间从一个多月缩减到两天，甚至更短。此外，削减库存使公司得以腾出现金，购买了5个新企业。仅用三年时间，公司的收益就翻了一番，利润增加了两倍，基础业务的内部增长达50％。

    不过，见效并不一定非等三年不可。门窗制造商佩利公司1993年初开始推行持续改进方案。单在第一年里，改进团队就将在制品库减少了21％。在某些项目上，库存减少率更高达79％，场地需求也减少了一半。

    但这些成绩得来不易。精炼生产的原理虽然听起来很简单，但要取得长远成功却必须不懈努力。福诺公司就已坚持多年。帮助福诺和其他公司推行持续改进方案的TBM Consulting Group（编者译：TBM顾问集团）的总裁Anand Sharma（莎马）指出，方案实施成功的公司有两个共同点：上层强有力的领导和变革企业文化的愿望。

推广精炼生产

    要想成功地实施精炼生产，首先应从高级管理人员入手。由于大多数高级经理接受的是大规模生产的理论和实践，所以必须先使他们信服整件生产流程和持续改进的可行性。然后让他们在整个项目的推广过程中起带头作用。这就意味羊经理们，包括行政总监，必须与车间工人一道参与培训和生产项目。

    因此，我本人就参加 了在14个福诺工厂实施的700多个GROETTH项目中的280多个。线模公司总裁Art Byrne（拜尼）则在实施精炼生产第一年里领导了对员工的培训。如今，他是公司改进团队的积极参予者。

    一旦高级管理人员倒位，下一步就是让直线管理人员、职员、秘书、工厂工人等员工，了解持续改进的意义及用途，并加以应用。

    人们对变革有本能的抗拒心理，因为要求他们做的事与他们熟知的生产方式截然不同，而且他们还得接受诸如整件生产流程等新规则。必须时刻牢记，必须让人们了解变革的原因，而不仅是变革的内容。因此，实施项目之初就必须进行明确的交流和培训，使员工了解精炼生产为什么可帮助公司降低成本、改进质量，提高服务。

实施最成功的公司是那些提供手把手强化培训的公司。在福诺，员工先在课堂上学习精炼生产的原理、工具和技巧，然后加入改进团队。最后以总结个人和集体的成绩结束培训。

    必须克服的一个重大障碍是，车间工人担心会丢掉饭碗。大多数公司于是做出就业保证：任何人不会因生产率的增长而被辞退。相反，解放出来的工人被安排到改进团队，负责寻找改进质量和提高生产率的机会，直到出现新的生产岗位为止。

    这种再分工在福诺公司非常行之有效。随着业务的发展，员工们也已学到新的技能，他们将被提升到新的，通常也更好的工作岗位。TBM公司的莎马说，大多数公司看到了产品需求的巨大增长，解放出来的工人于是迅速成为扩大业务的主力军。

    精炼生产计划的成功在根本上取决于建立一种强调团队协作和沟通的企业文化。在过去两年里，共有3000多名员工和来自其他公司的4  00多名客人参加 了福诺工帮的700多个改进项目。如今，我们的顾客也看到了与我们发展精炼生产伙伴关系的价值，事实上，我们最近与克莱斯勒（Chrysler）公司开展了一个项目，目的就在于持续改进我们向这家汽车制造商提供的所有零件的质量。

    简而言之，精炼生产系统成为福诺公司战略计划的基石。我们计划到2000年，在不增加人员和场地的情况下，使公司的年销售翻一番。达到10亿美元。为实现这一目标，我们将继续向员工传授精炼生产的方法：这是未来十年赢得并留住生意的唯一途径。