三大运作中心相互制约，但又属于内部的买卖关系，产品生产和流向是典型的计划调拨。吴晓波认为这种模式体现出高度的集中统一和有效的规模经营，但是这一运作模式对娃哈哈的高端决策中枢提出了极高的要求，前提是决策者掌控全局的能力。除了决策者个人的决策能力外，制度上的保障也是关键。于是，在管理方面，多年来娃哈哈形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架：不设置副总，总裁之下直接就是“中层干部”，即销售公司、市场拓展部、策划部、企管办、生产部、财务部等各部部长。这个涉及3万人的庞大系统的指挥中枢，是宗庆后在市场中频繁跑动所形成的、平均2～3天一份的、包含着对各部门工作指示的“销售通报”。这种“头小尾大”管理体系的关键，一是“头”的市场把握力和管理控制力，二是“尾”的执行力。在宗庆后看来，企业没有设置副总并不代表没有人行使副总的职能，他只是把这个职能分散到不同环节上而已，例如管理财务的部长就相当于财务副总，管理生产的部长相当于生产副总，这些主管不同领域的部长其实就在某种程度上行使着副总的职能，少了一个中间环节的副总，沟通和决策的效率反而提高了。从另外一个层面看，企业中少了副总，减少了与企业总裁之间因为权力的争夺而可能导致的内耗。显然，宗庆后不希望企业中出现一个相对强势的副总，从而形成某种势力，对自己形成“威胁”。宗庆后在很多场合都公开推崇毛主席的“民主集中制”，强调民主是手段，集中才是目的。他认为一个卓越的领导者，必须是一个“开明的独裁者”。