| 蓝点管理软件>管理资料>重大决策只有国际化多元化两个问题 | 收藏此页 |
说到苏宁，很多人马上会想起1993年南京那一场有名的“空调大战”。当年，整个家电市场包括空调本身，还是处于供不应求的状况，按理来说，是绝对不可能发生价格竞争的，但这一场反常的大战还是轰轰烈烈地打起来了：南京八大国有商场，联合对苏宁进行降价“封杀”，并扬言哪一个供应商供货给苏宁，就拒绝出售其货物。
当时店面面积只有200平方米的苏宁相对八大国有商场来说只不过是个“小不点”，随便哪一家商场的电器销售部面积都是它的十倍以上，何以八大商场会把其看作“眼中钉”，非除之而后快呢？苏宁电器连锁集团总裁孙为民表示，这个事件的本身并非普通的同行竞争，而是计划经济与市场经济两种观念强烈冲突的表现——“这些国有企业，觉得他们是一个系统里头的，只要一联合起来，就可以通过降价把苏宁封杀住了。这是一种典型的计划经济思想。”
当时人微力薄的苏宁，面对八大商场的攻击实在难以主动反击，八大商场降价，苏宁也只好降价。可以说，如果八大商场这个封杀行为提早两年，苏宁可能就完了。但是1993年，恰逢邓小平南巡讲话开始对社会产生效应之际，学术界、理论界与媒体对这一事件的反应都异乎寻常地大，甚至连政府的观念都开始发生了变化，觉得要鼓励竞争，引导市场发展。八大商场的行为，无疑引起了各界的非议。
因此1993年4月，整个媒体持续将近50天，对“空调大战”事件进行了多角度的报道。事件被媒体、舆论深度地放大，苏宁作为事件的主角，马上从一个区域性的小企业，变成一个在区域里头有着很高知名度和一定美誉度的企业。
再加上当时家电行业的利润比较高，50%到80%的利润率是比较合理的，30%就属于薄利多销。所以虽然有价格竞争，但还是有钱赚的。孙为民戏称：“如果他们降价降到低于成本，我们就买他的机器呀。进货都进不到那么便宜，我干嘛不买呀？放一段时间再贴个价格再卖就是啦。”
审时度势实现渐变
空调大战里，苏宁既是弱者，却又是最大的得益者。以往，很多进口产品都不会找苏宁这样的小店面销售，但1993年后，很多大的供应商都主动上门寻求合作。自此，苏宁走上了快速发展的道路：1994年开始加大批发，高峰期批发占整个销售的90%，达到二十几亿元。
然而市场不是一成不变的，从1996、1997开始，市面上的空调已经开始供大于求，整个市场的竞争格局都发生了一系列变化：从过去被动的价格竞争，变成普遍的价格竞争；批发让位于零售的发展，整个市场结构大大改变。
此时，苏宁不但发现这种批发与零售失衡的销售结构已经不适应市场的发展，开始在全国的几大地区建立以零售为核心的分公司。而且，企业的领导层还渐渐感觉到做单一的空调经营早晚会出现问题。空调产品的前台后台高度不均衡，淡旺季、地区的南北差异等，决定了这种单一空调的销售还不具备大面积推广复制的条件。
“要发展，最终还是要做综合性产品的，1996年的转型，在当时来讲只能作为企业一个过渡时期里的策略。”孙为民说。然而这个过渡期 却持续了三四年，充分体现了苏宁一贯以来的稳健作风。
孙为民表示，实现转型要解决两个最核心的问题。第一个是上游资源的问题，很多品牌品类，以前碰都没碰过，现在一下子要对这么多品牌的产品都有一个认识、了解，双方建立信任合作关系需要一个过程，而且是个很大的课题。
第二个是综合电器的连锁模式在当时也不是非常清晰，更没有成功的模式。到国外去看一看，也只能是找一点感觉和印证，至于内在是怎么做的，不可能搞得很清楚，这就需要自己重新确定一些细节的流程、制度和标准。
苏宁用了两年多来摸索出自己认为比较成熟的模式。因此一直到1999年，在空调批发已经几乎没有利润的时候，他们才真正实现了向综合电器零售发展的转型。
成绩骄人的二次创业
1999年10月，苏宁内部正式决定实现大的转型与飞跃。首先在南京建立了综合的电器店，随后，原来的空调批发业务被毫不留情地全部砍掉。这一次转型投入的资金虽然不多，但对苏宁来说却意义重大，创始人张近东把它称为苏宁的二次创业。
转型后，企业内部管理成为了与以往完全不同的概念。组织机构的设置、业务运作的方式、流程、整个管理的平台都有了彻底的改变。2003年，苏宁提出“连锁进入快车道”，表明经营模式已经研发成功；2004年提出“连锁发展提速”；2005年“连锁发展倍增”。
至此为止，可以说苏宁已经成为了中国的电器连锁巨头。然而宏观环境与市场仍在不断变化，企业所面对的问题与风险并不会因企业的发展壮大而减少。(下转27版)
(上接26版)孙为民意味深长地说：“我们每天都在面对问题。不过企业决策，并不是说问题发生了才去应对的，我们的决策也是拍脑袋想出来的，不过拍脑袋想的不是眼前的事情，而是几年后的形势和发展。”
我们做好了，他们就进不来
对孙为民这句话的解释，可以着眼在苏宁今年年中在中小企业板上市的大动作上。
苏宁上市后，媒体免不了都要问，为何选择在这个时候上市？孙为民总是回答：“上市的事情不是现在才决定的，我们从2000年就开始筹备了。2000年确立连锁发展的时候，我们就预见到零售连锁业的特征问题。它具备三个特征，第一个技术密集；第二个管理密集；第三个资本密集。走到一定的阶段，哪个地方是短腿，没有跟上，就会出现问题。”
2000年，苏宁根本没有资金方面的问题，但现在有了一定的要求，再过几年要求就会越来越迫切。
由于有了事前的预见与准备，在今年国内零售业界为零售业的全面开放而大为紧张之际，苏宁早已胸有成竹：“零售业的全面开放是大趋势，针对这些大趋势的问题，不是我应对不应对的问题，关键是把自己的事情做好。因为我从来管不了对手的事情，我们只是更多地考虑自己的发展。但如果我们没有考虑到外商零售业进来的这个事情，5年前我们就不会考虑上市的问题。”
而今，苏宁甚至乐观地认为，两年不会有与其业态相同的外资进入。
“如果是2000年开放，外资可以进来，但5年后的今天他再进来从零做起就难了。所以说他们还没准备好。”
孙为民戏称苏宁有一支军队，虽然现在苏宁和国美所占的市场份额加起来还不到10%，但他们有一个良好的主体平台，这个平台不是店面，而是组织，是人才。利用现在这个平台，苏宁相信自己可以做到10%，也可以做到15%。而外资在对中国市场完全不了解的情况下进来，肯定水土不服，谈何竞争优势？
“两年内他不会进 来，但两年后他是不是还会进来，那还要看我们怎么做。”——确实，只有让自己变强，才是应对所有宏观形势和行业变化的最好方法。
孙为民：全世界企业的决策只有两个
赢周刊：短短14年，苏宁从一个小个体发展成今天的电器连锁“航母”，大家都盯着你们的成功经验，但其实你们是否有过决策上的失误，一旦产生失误，又是怎么调整过来的？
孙为民：我们这么多年来，大的决策其实也不多呀。也就是空调专营到零售、批发，再到综合电器这几个调整。其实一直都是在行业里头，跟着行业节奏去发展的。重大决策无非就是一个多元化问题，一个国际化问题。多元化我觉得我们走的步子也不大，异地扩张的幅度也不大。我们没做什么大的战略上的东西。也不可能犯大的错误。
赢周刊：怎么保证企业大的决策不发生错误？
孙为民：企业的决策是很简单的事情。我觉得全世界企业的发展就两个模式：一个叫多元化；一个叫国际化。没有第三样东西了。多元化就是你的行业，你的品类是不是不断地延伸。国际化是指地区不断地扩展。相比决策来说，时机的把握才是最重要的。
赢周刊：苏宁对企业发展时机的把握怎么样呢？
孙为民：时机的把握，我们并不是很好，我们不是那种最超前的。有很多人比我们先知先觉。但是我们有一点是：有一点感觉后我们都会认认真真去做，在做的过程中间把它做好。有的企业是我有现金我就去做，做错了再调，有冒险精神，我们不是这样，我们的观念是把错的东西也要做对了。
赢周刊：1999年底才做综合家电，是不是节奏慢了一点？
孙为民：现在回想起来是的。为什么现在我们比国美的发展速度要慢呢，很大原因是我们把时间花在整合上游资源上面。但是做企业关键是看你在什么行业里头做什么事情。如果说我做保健品，这么做就完蛋了，人家不可能一百年吃这个东西，要把握时机、见好就收。但我这个行业不是这样的概念，它是不断持续的发展的。我不过分在意某个事件上是不是怎么样，关键是发展的节奏要掌握好。
赢周刊：这两年发展的节奏掌握得怎么样呢？
孙为民：总体来讲这两年大家是辛苦一点，但并不是说发展得很快，而是相对整个队伍的成熟度快了一点。因为人才的培养的速度慢，即使是大学毕业生，他对行业企业流程的熟悉也要有一个过程。相对他们的成熟度，现在有点快了，然而相对我的目标期望来讲还是慢了，因为我已经看得很清楚了，这么做绝对没问题。但是理论上是掌握了，节奏的把握不是那么容易。
苏宁集团总裁孙为民语录
我们天天都在面对问题。现在最不顺的是消费者的不满意。我现在每年和消费者打五千万次的交道，总会有问题出现的。
我们把家电的连锁经营作为一种产品来看，我们是在研制这样一种产品，研制成功就把它标准化、放大化，大面积推广。
宏观调控，从单纯对企业来讲没有什么直接的影响，但是现在潜在的影响体现出来就是市场的购买力增长不像过去的几年那么好。市场不是一个企业可以扭转的，对于我们来讲只能加强一些促销的方法，运用更多的手段把市场拉动起来。
我从来管不了对手的事情，我们只是更多地考虑自己的发展，关键是把自己的事情做好。
实质上我们把家电的连锁经营作为一种产品来看，我们是在研制这样一种产品，研制成功才把它标准化、放大化，大面积推广。
我们现在有一支军队了。我现在有5万人，一个师大概就1万人左右，我这一个军还多呢。而且一个军队也不是就5万人 在一起就够了，这5万人是高度组织起来的。
全世界企业的发展就两个模式：一个叫多元化；一个叫国际化。没有第三个东西了。
苏宁和国美的竞争还不到时候，现在两家加起来占的份额还不到10%。我觉得我们形成这种格局将要占整个市场的10%到15%。
苏宁大事记
外界环境1992年，邓小平同志南巡讲话，确立了社会主义市场经济思想，至1992年底1993年初，市场经济这一概念逐渐为人们所接受。1993年南京空调大战，八家国有大商场联合降价封杀苏宁。1994年国家宏观调控。1995年，彩电产品开始供大于求，1996、1997年，空调产品也开始供大于求，市场竞争格局发生了一系列变化：从过去被动的价格竞争，变成普遍的价格竞争；批发让位于零售的发展，整个市场结构发生重大转变。家电批发利润大幅减少。2004年，国家宏观调控，市场购买力呈下降趋势。2004年底，中国零售业对外资全面开放，零售市场即将面临外资巨头强势冲击。 �{企业应对1990年，张近东携款10万左右，在南京租了一家店面，专营当时还没有流行起来的空调产品。1993年，面对八大商场的联合降价封杀，苏宁跟随降价应对。此事经媒体40多天大幅报道，以及学术界的广泛争议，苏宁的企业知名度与美誉度大大提升，成为行业内的标志性企业。苏宁整体规模还没有发展起来，未受宏观环境变化影响，反而加大批发，进入快速发展时期。1996年，苏宁开始在全国几大地区建立以零售为核心的分公司，产品还是以单一空调为主。从1996年开始，苏宁把连锁经营模式作为一个产品来进行研发，同年，苏宁开始筹备国内上市事宜。1999年10月，苏宁高管层作了二次创业的决定，并在南京建立综合电器店。2000年，综合电器零售上马，原空调批发业务被全部砍掉。苏宁大力加强促销力度，采用多种手法积极拉动消费市场。苏宁经过5年准备，在2004年实现国内中小企业板上市。