| 蓝点管理软件>管理资料>自动化对高产出制造管理的影响 | 收藏此页 |
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降低库存 节省空间 形象 产能 工业安全 投资成本 风险 数值控制机 OO O O O OO O O O O O * 机器人 O OO O OO O O OO O OO 群组技术 O OO OO O O O O 计算机辅助设计 OO OO OO OO OO O * 计算机辅助工程 OO OO OO OO O上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页 >>
>O * 计算机辅助制程规划 OO OO OO O * 计算机辅助制造 OO OO O O OO O O OO OO O * * 自动存取仓储系统 O O OO OO OO OO O O ** * 弹性制造系统 OO OO OO OO OO OO OO OO OO O ** ** 制造资源规划上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页 >>
O 具效益 * 具风险 ** 风险显著 高产出制造管理是基于整合性（Integation）的观念，来规划生产自动化系统；是基于创造竞争优势，以及兼顾长短期效益，来发展自动化生产技术；是基于提升品质以及追求工作人性化的目的，来选择生产自动化技术与设备。一般而言，自动化技术依层次可分为单机型、单元型、弹性加工系统、以及整合制造系统。在高产出制造管理，规划是以高层次的计算机整合制造（CIM）为目标，而发展则是由下而上逐步实施。计算机整合制造除了有助于整合企业中的产品开发、制程设计、采购、物料管理、制造、行销、财务等部门的作业活动，并且在实体上运用计算机网络技术将各项自动化生产设备、制程、管理信息系统、数据库、生产计画与控制系统、制造资源规划系统、经营决策支持系统全数紧密整合，因此高产出制造系统的理念是与计算机整合制造相契合。 许多企业在追求自动化的过程中往往容易犯以下几个毛病： 1. 过于重视自动化投资的短期效益以及有形效益，利用投资报酬率来做为决策分析的主要工具，造成自动化技术引进的不当以及增加引进新技术的困难度。同时自动化所带来的长期效益、无形效益、以及整合效益，往往为许多企业所忽略。 2. 过于强调自动化的人力替代效果，而忽略品质提升以及工作人性化的效果。因此在引进过程中，经常造成员工的抗拒以及组织的不安定。 3. 误以为使自动化技术发挥到最佳效果纯粹是技术上的问题。迪吉多公司（DEC）在发展弹性制造系统时发现，技术问题都比较容易克服，但如何使员工认识这项新技术，愿意接受这种新的生产方式，才是应用弹性制造系统的最大困难。 4. 误以为在自动化生产系统中，人力资源规划是一件简单的事。事实上，企业并不会因自动化而减少内部训练，劳资关系，人力规划等问题。尤其在自动化生产环境中，训练费用反而较以往往提高许多，如何激励员工也较以往复杂。自动化产生的利润应如何合理的分配给员工，在劳资双方也有许多不同的看法。 事实上企业实施生产自动化，技术与设备虽然是成功的必要条件，但人与管理才是成功的关键因素。自动化术设备并不一定带给企业竞争优势，企业必须透过合理的管理手段，结合人与自动化，才能发挥自动化的效益，带来低成本高品质的竞争优势。自动化生产方式与传统生产方式大不相同，因此对企业中的人、工作与组织行为带来很大冲击，以下提出10点有关在高产出制造管理环境下，企业如何在组织上进行调整，以配合生产自动化技术的应用： 1. 作业人员的工作重点将由以往的操作性工作移转为监督制程与物料管理，并利用工作扩大化的观念，使作业人员兼负品质控制及维护等工作。在工作设计时要考虑工作的自主性、回馈性，增加工作的挑战性，使作业人员愿意投入于工作中，这样才能充分扮演监督的角色，使自动化设备生产效益得以发挥。 2. 工程师将由以往的例行制程问题转移为规划与改进自动化生产系统。品质管制工作也因作业人员与设备可取代部份例行性工作，而将工作重点移转训练、上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页 >>
品管制度建立与追踪查验等。行销人员则对于如何创造自动化生产产品的市场需求负责任，因此在设备选择、产能规划工作上，也应有市场行销人员的参与。 3. 现场管理人员的工作由以往的督导而移转为规划、分析、信息收集，扮演经理人的幕僚角色。经理人员则可因此减少许多例行性的决策与分析工作，而将时间放在重大问题的决策与创意的发挥。 4. 自动化改变了对于作业人员工作技能上的需求，除了专业性技能需求外，对于观察研判的能力、整体系统观念的能力，以及人际关系的需求均较以往增加。 5. 自动化的发展不应以取代人力为目的，尤其在工作保障的原则下，如何发展新的工作项目，使工人得以发挥贡献，也是管理人员的重要职责。 6. 在自动化生产系统中，教育训练投资要数倍于以往，教育训练的内容也较以往来的多样化，因此如何规划与评估训练工作就十分重要。 7. 生产自动化企业的人事政策也不同于以往，尤其工作分类、薪资、事业生涯、工作保障、劳使关系、夜班等人事问题必须要妥善规划调整。自动化工作绩效是建立在个人与团队的合作，所以薪资必须兼顾两者的表现，而无法如以前的按件计酬方式。自动化需要员工充分的合作与投入，因此在实行自动化之前，企业必须明确的提出工作保障的政策。在引进自动化技术之前，最好获得工会的支持，或有工人代表参与自动化的规范工作。 8. 企业组织结构随着自动化的程度而调整，虽然尚未有所谓的最适组织结构，但强调参与、协调、沟通与整合的基本目的则是不变的。 9. 与员工充分的沟通以及员工参与自动化规划工作，是解除员工抗拒自动化的最好方法。 组成自动化项目小组来执行自动化的推行工作，小组成员由企业各部门人员组成，也包含现场人员与市场销售人员。 附：实施高产出制造管理的方案 策略性规划是一种针对未来的规划，考虑到企业的目标，本身的体质，外部环境与市场竞争，而规划未来行动与决策的准则。制造策略规划（Strategic Manufacturing Planning ）应为企业整体策略规划的一部份，主要是针对生产相关之问题与机会。一般企业策略的形成以行销为主导（市场为主导），而制造功能均在策略形成之后，扮演执行任务的角色。制造经理人较少能参与或影响经营与行销策略的决策，而制造部门多专注于日常作业与产出效率的部份。因此策略形成与作业间往往就无法密合；其间问题仍起因于无制造策略（Missing of Manufacturing strategics）。上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页 >>
sp; 由市场成长、产品策略、与竞争环境，明确定义企义经营的目标。 2. 决定策略性经营单位（Strategice Business Units），依据产品种类、市场、制程等，将产品分类。 3. 依据企业目标，替每一个策略性经营单位建立其制造任务。 4. 拟订生产制造功能为达成制造任务，应达成的各项目标（如：技术运用程度，专注的地方，作业管理政策、整合程度、弹性....）。 5. 了解目前企业制造与生产的能力与作业状况，包括技术、品质、作业政策、设备、组织、士气。 6. 为达成制造任务，建立其内、外部的绩效衡量基准，例如，产能利用率、获利率、生产力、品质、弹性、作业成本。 7. 比较目前的制造与生产作业状况与为完成制造任务所应达成的目标，从而发现其中的差异，进而建立改进的方向与改进的方案。 8. 评估选择以上方案，并进一步发展成为制造部门的制造策略以及执行策略的方案。上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页 >>
决策，除了考虑未来市场需求之外，还要考虑竞争的手段，以及未来生产技术的变迁。产能过剩（overcapacity）对于生产者是项灾难，不但市场价格会下降，同时生产成本会上升。然而面对一个处于成长的产品，产能不足（under capacity）将引入很多竞争者，造成市场占有率与利润的损失，因此增加产能的时机是项很重要的决策，太早有风险，太晚也有风险。 3.设备与制程 设备与制程对于产品品质、成本、人员技术能力有很大影响，因此影响企业的竞争能力。设备、制程不但关系资金的投入，技术水平的要求，同时对于生产方式，产能也有很大影响，例如专用性的设备制程，就不同于弹性的设备制程。 一般而言制程导向（process-oriented）的生产系统采通用型的设备，强调的是制程的弹性与应变能力。产品导向（product-oriented）的生产系统则采专用机，强调的是大量生产的效益与发挥经济规模。 4.人力资源运用 工作保障、工作人性化、良好的福利、员工训练投资、企业文化与员工忠诚度、工作设计、工作参与、自主与授权程度都是可资运用的人力资源管理手段，企业应依据其经营理念与生产系统的特性，来决定最适的人力资源运用策略。 5.作业决策 在过去的观念中，总认为生产活动是在设计的框架中运作，只有效率的高低，而无效果的差别。生产活动有关的决策，仅属部门性决策，影响力不及全公司，高层主管也很少参与。以降低半成本库存为例，在许多工厂仅是生产部门的职责，但日本及时制造系统的成功经验，告诉我们降低半成品库存竟然必须要全公司的参与，影响非常深远。 我们知道由生产改善活动引申而出的及时制造观念，不但影响生产线本身，对于采购、供货商管理、产品设计、行销活动、生产计画拟订、配销系统、品质管理、人力资源规划、自动技术运用、信息管理都有全面性的影响。因此工厂中的作业决策，也可以成为企业的策略性决策。事实上任何操作系统都应基于某种理念（Philosophies）来设计，而这种对于制造管理的理念，决定了关键性的作业决策。 6.供应管理 生产活动由原料零件的取得至产品的运送，其中是否能有效控制原料、零件的获得是关键因素。尤其生产过程中经常面临外购或自制的决策，因此此对于供应市场的信息与控制就非常重要。丰田生产系统良好的供货商关系，使生产成本大幅降低，由此可知供货商管理的决策亦可成为策略性的决策，其中包括：我们与供货商应建立一种什么样的关系？我们应向上整合到怎样的程度？如何决定外购或自制。如采外购则应向拥有部分股权或某种合作关系厂商订购，或向无关系厂商订购。 成功的制造策略必须具有清楚、明确、以及一致性的目标，经常许多企业拟订其制造策略时，常犯一个过度期望，过多目标的毛病，以致于目标间相互冲突，力量分散，反而绩效不佳。因此高产出制造管理乃强调如何找出与公司竞争策略密切相关的制造管理子题，并集中火力于该重点制造问题上，以简化制造管理，并达成公司使命，创造竞争优势。 我们可以以下三个方向来寻找制造活动相关的重点： (1) 由产品与市场着手，找出主要与关键产品。上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页 >>
(2) 由制程着手，找出制程上的重点与相关性。 (3) 由满足订单需求与市场竞争着手，找出影响竞争力的关键制造因素。 一家长期忽略制造功能的企如果遭受竞争对手挟卓越制造能力的强力竞争，则要在短期内恢复制造优势并非易事。通常要把制造弱势转变为制造优势需要好几年的努力，以下介绍要达到高产出制造管理的制造策略演进阶段： 第一阶段：尽量使制造的潜在负面效果减为最少，把制造视为〞内部中立〞。制造作业主要配合公司内其它部门的活动，制造功能被动性反应，内部管理控制系统主要用来督制造绩效。 第二阶段：生产活动与企业外部之竞争无关，居于〞外部中立〞地位，企业仅需维持与竞争者相等的生产作业效率即可。 第三阶段：生产制造对于企业策略提供可靠的支持，制造策略由企业策略延伸而出，使生产活动成为企业整体活动的重心，扮演〞内部重心〞的角色。 第四阶段：企业依赖制造能力成为其主要的竞争策略，生产能力与技术能力决定企业在市场之地位。上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页 >>
改善意愿。 10.重视成就的回馈与奖赏，具强烈追求成功的意愿。 企业中的所有员工都应是团队的成员，因为只有实施执行作业的员工，才最容易发觉问题，并且影响工作的品质。高产出制造管理的工作团队成员，必须要： 1.认识并接受高产出制造管理的理念。 2.认知自己的工作对于高产出制造管理的影响。 3.承诺愿意不断的改善自己的工作，以配合高产出制造管理的实施。 4.与团队成员合作，并参与其它团队的改善工作。 5.能与团队领导人就改善事项充分沟通，并且愿意承担全部的工作改善责任。 6.高度的热诚。 图15是高产出制造管理实施程序，如果您希望也能在贵公司推动高产出制造管理，则以下是建议采行的步骤： 步骤一：对高产出制造管理的认知 (1) 详细研读本文，并确定你了解高产出制造管理。 (2) 对于关键成功因素加以初步的排列优先级。 (3) 上签呈给主管当局，说明您的构想以及高产出制造管理可能产生的效益，并建议召开一个小时的研讨会，由您将高产出管理介绍给主管当局，希望能进一步引发主管人员的兴趣。 (4) 制造部门主管研读高产出制造管理获得相关 资源与上 级支持
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拟订行动 方案 评估现况 确定目标 发展工作 团队 建立推行高 产出制造管 理的优先顺 序 进行理念 发展与宣传 获得主管当 局的承诺与 支持 了解高产出制造理 念与 其关键成功 要素 了解企业外部 竞争环境 了解企业内部环境