作为商业流通企业，是“在渠间结网”，定位为分销商，还是“在池中养鱼”，成为终端销售商？加入WTO之后，流通业进一步国际化。国外的商业集团军的大举进攻，使中国流通领域面临新的冲击。流通业内资源的重新配置，流通企业自身定位的重新调整势在必行。
向外资企业开放贸易权与分销权，是我国加入世贸组织的一项重要内容。贸易权的开放，首先是对商业零售业的开放；而分销权的开放，是指对批发、运输、维修等行业的开放。我国承诺在3—4年内开放包括租赁、货物运输、广告服务、包装在内的辅助分销服务。
入世后我国零售服务业将按下列时间表对外开放：
1、入世后一年内，外国零售服务提供者仅限以合资企业的形式，在5个经济特区（深圳、珠海、汕头、厦门、海南）和6个城市（北京、上海、天津、广州、大连、青岛）提供服务；
2、入世后两年内，将向合资零售企业开放所有省会城市及重庆和宁波，外资可在合资零售企业中占有多数股权，允许外资服务提供者从事除图书、报纸、杂志、药品、农药、农膜和成品油外所有产品的零售。
3、入世三年内，取消所有限制，但其中化肥将在5年内取消限制。
我国放宽外商进入流通业的权限后，外国零售商业加快了进入中国的步伐。中国潜在的巨大市场,以及入世后将逐步取消外国零售业进入中国的一切限制的承诺,吸引了像沃尔玛这样的国际大型零售集团“跑步”进入中国。从2002年中国超市业的竞争可以看出，随着零售服务业全面放开的临近，国内零售企业与外资零售企业之间、外资企业之间的竞争日趋激烈。
从1992年开放商业流通领域到99年底，经国务院正式批准进入的合资企业仅21家。1995年，1996年Carre four（家乐福）和Wal-Mart（沃尔玛）先后在我国开设各自的第一家分店。
2000年后，进入我国的外资商业企业总计达300余家，占我国零售业市场销售额的2.5%。世界两大零售巨头也取得了长足发展。到2002年1月末，法国Carrefour（家乐福）已在我国15个城市开设了27个卖场，从东南沿海深入到重庆、成都。2002年又在华开设8家店。2003年4月17日，“家乐福”签订了入驻合肥的项目正式合同，家乐福合肥长江西路店计划２００５年１月１日开业。2002年底，美国Wal-Mart（沃尔玛）已在华开设了25家分店。普尔斯马特2002年一年在中国开设了12家店，比其他几大外资零售巨头的开店数量都要多。到2002年底，普尔斯马特已在中国开设了24家店，其高层表示，到2003年底，计划在中国开店总数达到70家，覆盖中国主要城市。
目前,世界五十家最大的零售企业,已经有70%进入中国。这些企业无论在经营管理上还是在资金实力上都具有明显的优势,其全球采购和发达的物流配送系统更让我们望尘莫及。入世后我国零售企业最多将在不到3年的时间内全面迎接境外竞争者强有力的竞争和挑战。据国家经贸委对国内27个省会城市、计划单列市的调查，目前营业面积8000平方米以上的大型超市中，外资企业的比重已高达23%。
面对外国商业的快速发展，发展本国的流通业已成了燃眉之急。国家已把发展现代流通作为21世纪我国经济新的增长点，加快发展。
在计划经济条件下，“以产定销”，消费受生产支配。“酒香不怕巷子深”，自有买家找上门，而且在很多情况下，有买家无卖家。很多商品“要凭票购买”。由于我国很长一段时间处于商品紧缺状态，生产在相当长时期内一直是扶植的对象。供销 受计划调拨支配，致使我们自己的分销系统没有完全发展起来，市场竞争力不高。
在国家开始实行“有计划的市场经济”之后，随后出台价格双轨制。这个时期的物资部门，供销系统都很吃香。
在市场经济条件下，是“以消定产”，要求生产企业紧扣消费脉搏，确定生产什么和生产多少的问题，更好地满足消费需求。相应地，生产企业大都组建起自己的市场部，负责市场调研，新品推广和销售工作。
为了提高我国经济运行的整体水平，进一步发挥流通对国民经济的拉动作用，李岚清曾指出：“大力发展现代流通，促进产业结构调整和升级。” “现代流通是社会再生产过程的血脉和神经，是各种生产要素集结、整合与聚变的载体，是决定经济运行速度、质量和效益的引导性力量。”“要大力发展连锁经营、物流配送、电子商务等现代流通方式，把社会再生产的全过程紧密连结起来，使生产企业和最终消费者信息畅通，实行全过程服务与监督，最大限度地提高经济运行效率。这是代表先进生产力发展要求的，也是适应加入世贸组织后参与国际竞争的迫切需要。”
国家经贸委主任李荣融在全国推进流通现代化工作现场会上宣布，今后要大力推广连锁经营这种现代流通组织形式和经营方式，力争经过5年的努力，初步确定连锁经营在商业和服务业中的主体地位，使连锁经营销售额、连锁企业店铺数都要有较大幅度的增长。2001年，《商业特许经营管理条例》列入国家立法计划；2002年，国务院办公厅转发国务院体改办、国家经贸委《关于促进连锁经营发展的若干意见》。
国家相关部门明确表示,今后要大力推广连锁经营这种现代流通组织形式和经营方式,力争经过5年的努力,初步确定连锁经营在商业和服务业中的主体地位。到十五末期,计划全国连锁企业店铺数发展到10万个,销售额7000亿元,年递增约35%,占社会批发零售贸易和餐饮业零售总额的比重达到20%左右,年销售额在50亿元以上的连锁企业达到20家,争取培育5--10家核心竞争力强、初步具有国际竞争力的大型连锁企业集团。
在这种利好情况下，我们企业应从什么角度切入流通业，在渠间结网还是在池塘养鱼——作分销商还是终端零售商？
从流通链条的什么位置切入？作分销商还是零售商，二者在运作过程中的投入及管理风险，是应重点考虑的内容。
衡量“渠道”与“池塘”的标准 作分销商，是赚取渠道利润。渠道的“流量”是关键性指标，即实现有效出货，减少各环节存货。在此基础上，不断降低通路的运营费用。
作为终端零售商，围绕提高“出鱼量”—销售额，选址尤为重要，要对选址地的商业类型、城市（乡镇）设施，交通条件、建设规划，消费者因素（人口、收入、消费水平及习俗，民族特色等）、所在地的商业性质、竞争店数、客流状况、场地条件、法律条件、租金、员工配置作详细调查。
怎样的分销商是强势分销商？ 作为渠道经营者，对通路的控制能力是衡量分销商的重要标准。首先要有强大的分销储运能力。负责商品的运输与终端配送，同时要有足够的仓容。对季节性商品还要提前囤货，对短缺商品随时调剂。
其次，要有强大的市场分销网络，提升通路的商品流出和辐射能力。厂家把任务分给各分销商，要求各分销商在当地的市场上占有强势地位。分销商的市场覆盖能力，是厂家极为关注的，分销商自己要发展，同样要有强大的市场覆盖能力。这就迫使分销商花费大量的人力、财力，建构自己的销售网络。业务员 ，促销员是一支庞大的队伍。
第三，要有高效的管理能力。从厂家到销售终端的货物管理、资金管理，散兵式的业务员、促销员管理、信息反馈。这样，从物流、资金流、人流到穿插其间的信息流，都要置于管理者的控制之下。
作为“池塘”式的终端销售商，同样也遇到“四流”问题：物流、资金流、人流、信息流，与分销商相比。这“四流”对终端销售商而言更容易管理。
附比较图如下：
项目
分销商
终端销售商
商流
价格
定价依据
1、依据厂家的政策制定各批量的价格；
2、根据终端卖家的谈判筹码确定价格。
1、与同类商品相比拟定价格；
2、根据消费者的购买情况及品牌知名度确定。
结论
定价受两端约束；
定价受销售约束。（在国家规定的范围内。）
订货
订货依据
1、根据自己的资金实力拟定订货数量；参照终端销售商要货情况确定批次。
2、权衡厂家的任务。
3、自己库存量、仓容。
1、根据卖场的走货情况拟定定货数量。
2、参照季节性消费确定批次。
3、根据商品的保质、保鲜期和分销商配货的准点率确定订货时间。
结论
受出货与渠道铺货的影响。
受季节性影响，根据销售情况订货。
风险
风险因素
1、厂家在同一片区另选他人作代理。
2、厂家收款后不发货或少发货。
3、货物运输中的风险。
4、发往终端各网点货款的回笼风险。
5、终端老板“蒸发”，要债无门。
6、内部员工在外兼职做相关的业务或消极度日，或跳槽。
7、代理产品市场前景暗淡。
8、厂家移主换帅，政策朝令夕改。
1、引进产品存在质量问题，媒体机关曝光。
2、现款现货产品动销率不高。
3、内盗外盗。
4、管理不善出现“漏塘”现象。
5、附近新开卖场。
6、如资金断档，不能按约定付供货商款，供货商会联合起来停止供货，甚至哄抢。
7、管理层人员变动。
结论
1、厂家另选代理商的风险。分销商即使让价格透明化自己也吃亏。分销商如以“窜货、砸价”进行报复，成本付出的较大，结果不是“两败俱伤”，很可能是“鱼死网破”。
2、骨干人员离去，很可能使相应片区的销售网络改渠变道。
1、质量问题让供货方承担。
2、现款现货商品积压，打折处理。
3、新开的竞争卖场影响最大，在卖场管理法规（如“店址法”）未出台之前，恶性竞争依然存在。
4、人员变动，使业务受到阶段性影响。
促销
广告促销
1、厂家广告支持额度内的广告投放。
2、终端零售商要求分销商承担的广告费用。
3、季 节、节令性促销。
4、日常的促销人员安排。
5、终端合作者新设网点的广告投入。
1、要求厂商支持、开展促销。
2、自主选择广告形式，向厂商收取广告费用，规模小时自己承担。
3、配合厂商节令性促销，开展促销活动。
结论
厂家出一部分，自己分担一部分。
他人出钱，自主作广告。他人做广告，自己跟着靠。开始时自己全部承担或厂商赞助。
售后服务
1、终端因质量、破损退货。
2、因质量索赔，投诉。
3、及时补货。大件耐用商品（重点）。
1、低压商品处理。
2、临近保质期商品的处理。
结论
质量问题及媒体曝光后的费用承担/传递者（传递厂家）。
商品质量问题的首先冲击者。媒体最易关注的对象。
信息流
信息建设
与厂家联网、与终端网点联网、需要厂家与终端的积极配合。
自主建设，不受上游客户控制，能够向上兼容，如果供货商能够配合则更好。
信息来源
1、终端经销商的反映。
2、自主调查。
3、业务员、促销员的反映。
1、消费者信息第一手资料获得的通道。
2、对同业及竞争者的主动调查。
3、分销商在业务往来过程中的反映。
结论
1、信息获得对终端依赖性较强。
2、若远离终端自主调查，费时费力。
3、员工反映，控制不严，有报喜不报忧，信息不对称的情况。
1、对信息的重视情况是重要的影响因素。
2、对同业竞争者的调查费时费力，因数量多，有控制信息向中间渠道传递的能力。
资金流
影响因素
1、与厂家终端网点的结算约定。
2、铺货、在途货物、赊销货物的资金回笼。
3、业务员、管理人员、促销员等费用的控制。
4、现金流：业务员自带现金、转账，汇兑的风险性。
1、与分销商的约定，非品牌产品和非主导产品实销实结，批结、月结。
2、各环节的费用控制。
3、对供货商的帐务结转必须严肃、认真、守信。赢得供货商的信任和支持。
结论
受厂家与终端的制约。受自身人员职业道德的制约。
管理费用控制要严。对供货商帐务结转信誉要好。
通过以上比较，可以看出，分销商注重的更多的是出货量，看重的是渠道占有率，而终端零售商更多的看重销售额。对于供货商而言，是在厂家的政策范围内，引导终端零售商薄利多销，共同提高渠道价格及存货的处理能力。要达到此目标，分销商就要设法与广大零售“池塘”共建贴近目标消费者的网络，并不断加以巩固，维持流通链的联动性和贯通性。
终端零售商在维系主要客户的基础上，为了自己的销售额，不断调整商品结构。美化购物环境，提高服务质量，抢占好的店位。在不断满足消费者需求的情况下扩大商圈。
分销商始终要维持流通链的联动与贯通性，使渠道的可控性成本太大，迫使很多生产商自设专 营或专卖店。而且很多分销商不能把渠道和终端同时做起来，这就迫使厂家一手抓生产研发，一手抓市场销售，建立专营或专卖店。这样虽能一竿子插到底，但所负的代价也是昂贵的。
在无法且无力深入到终端市场的情况下，厂家看准了大卖家——终端高手。像国美、苏宁等专业连锁销售企业，零售能力强、营销费用低，且有价格控制能力。松下公司已与苏宁联手，开展“广域量贩”很能说明问题。苏宁根据消费者的需要，给松下公司下订单，松下根据苏宁的要求提供个性化产品。
厂家自己做渠道，说明分销商的产品分销能力、信息反馈能力和终端的控制能力很难适应厂家的需要。在厂家强、商家弱的情况下，厂家只能在干自己事的同时，忙做商家的事。但这有违社会分工的细化和专业化这条主线。
据中国商业联合会、中华全国商业信息中心和中国烹饪协会等单位对零售业和餐饮业的市场统计调查情况看，2001年,百强零售企业中，以超市为代表的新型连锁企业有33家，其商品销售总额合计为1155.23亿元，占百强企业商品销售总额的49.32%，同比增长54.5%，增长速度高于传统百货业态的企业38个百分点。其零售额合计为944.63亿元，占百家零售企业零售额的49.63%，同比增长44.4%，增长速度高于传统百货业态的企业16.6个百分点。大卖场已呈现出城市商业发展的主流业态特征；2002年,全国大型百货商场零售额约占零售总额的9.2%，高出全社会消费零售总额增长速度4.6个百分点。餐饮业充当拉动GDP的领头羊。 据统计，2001年度中国餐饮业前100名企业的营业额为270.76亿元，比上年前百名企业营业额增长47.5个百分点，占2001年全社会餐饮业营业额的6.2%，比2000年增加了1.3个百分点，显示出前100名行业龙头企业的规模正逐步增强。2002年度餐饮业发展业绩再创新高，全年营业额突破了5000亿元大关，达到5092亿元，比上年度增长了16.6%，是同期国民经济增长速度的两倍。预计2003餐饮业全年营业额可达5800亿元。
2002年的实际情况看，中国批发业尚未走出原有的窠臼，外商对批发业的冲击也远末像原来想像的那样猛烈。
由此可以看出，作为终端零售商，具有向下的主动性，向上的兼容约束力，而且“池塘”的实体——卖场运作程序化后，人员的变动对经营的影响比较小。作渠道则不同，在目前的卖方经济条件下，以前的“坐商”逼迫转为“行商”，看上去，渠道分销商是连接厂家与终端卖家的桥梁，是枢纽。实际上，在很多情况下，非强势的分销商成为“风箱里的老鼠：两头受气。”分销渠道，不是像生命体内的神经中枢，也不是血管脉络，是既定了的。而是可被轻易“改渠变道”的，是人控制渠道而非渠道控制人。只要渠道的重量级人物有变动，渠道也就跟着改变。没有得力且可靠的渠道经营者，很有可能使渠道的某个环节被架空，成为“体外循环通路”。做终端则不然，就像挖塘养鱼，选好了址，引好了渠，只要不“漏塘”，只要不使用“绝代网”式的掠夺式捕捞，断了企业的资金流，“鱼池”的生态是能够顺应着发展下去。
而且，做终端直接与最终消费者打交道，可以获得消费需求的第一手资料，对商品提出合理的改进。终端零售商在赢得消费者以后，可以通过兼并、重组，收购或加盟的方式，向批发、生产方向逆向兼容，从流通业向生产和消费领域两头延伸。
因此，我认为，在目前的经济条件下，企业如果不具备雄厚的渠道资源，想涉足流通领域，应先从“挖塘养鱼”开始，再逆向兼容，运营易于开展。(作者单位安徽百惠 超市）