衆所周知，日本制造的産品以其优质、耐用、高性价比而闻名於世。国内许多企业，以日本企业爲赶超物件，希望能早日打造优质的“中国制造”産品。但笔者作爲谘询顾问走访了国内数个家企业後，深感国内企业界对如何达到世界一流缺乏正确的认识。
国内某知名电脑生産企业一名管理人员说，除非自己跟着戴尔的流程走一遍，否则他无法想象戴尔如何做到只有4天库存的，该企业是直到ERP(企业资源管理)系统成功运转後，才达到了平均22天库存。
仅靠ERP并不能与世界一流同步
经过20年的改革开放，中国许多企业在资讯化的浪潮中，推行了EPR管理资讯系统，但不知是出於利益的考虑还是对问题的认识不清，许多软体公司鼓吹ERP软体能让企业一步进入资讯化管理，并且能实现JIT(适时、适量、适物)生産，大幅度降低库存，马上就能与世界一流企业同步。但事实上多数中国企业并没有发挥ERP的全部功效，许多企业仅仅用到库存查询、订单管理等功能，真正能将计划与各种成品、半成品的生産指令及仓库物料出库指令进行准时、精确地设定，从而大幅度降低库存(减少流动资金被占用)的爲数极少。ERP不仅仅是一种管理软体，更是一种管理思想、管理文化。当企业管理以“精益、卓越”爲宗旨，以准时化“零浪费”爲目标时，没有ERP同样能达到低成本、高品质、短交期的生産。日本丰田公司20世纪70、80年代的成功就是典型的事例。反之，即使企业使用的ERP管理软体与世界500强一样，也不意味着企业的生産管理达到了世界500强的水平。上述国内某着名电脑制造商的现实情况无疑验证了这一点。
如果我们花巨资引进了ERP，仅仅是多了几台电脑及各种制表格的软体，但企业库存依旧庞大，工厂内物流依旧混乱，生産效率依旧低下，生産周期依旧很长，对市场的反应依旧迟钝，那麽经营成本在原来的基础上又增加了ERP设置及系统维护成本。
管理资讯化的推行应该结合中国企业管理现状
管理资讯化的推行应该结合中国企业管理现状，在首先提升企业管理水平，并能达到一些切实的绩效目标的前提下再引进优秀的管理软体，而非盲目的资讯化。换句话说，如果我们花巨资引进了ERP，仅仅是多了几台电脑及各种制表格的软体，同时戴了一个资讯化帽子，但是企业库存依旧庞大，工厂内物流依旧混乱，生産效率依旧低下，生産周期依旧很长，对市场的反应依旧迟钝，那麽经营成本在原来的基础上又增加了ERP设置及系统维护成本。显然这种资讯化是失败的。国内企业推行ERP失败的事例，时有耳闻。推行ERP并未完全达到预期效果，而只有默默吞下苦果的企业就更多了。
管理资讯化的前提是企业应该充分进行科学合理的管理改善、流程再造。建立精确量化的管理系统，没有量化就没有有效的资讯化。并不是企业只要出钱就可实现管理现代化的。比如，某企业库房没有位置座标，总装车间也没有工序座标，同时总装车间也不能准确提出几点几分需要哪些物料，那麽即使实施了ERP，也只能根据生産计划将某産品的物料全部一次性发出指令给总装车间，导致原料大量堆於现场。而在精益生産的情况下，仓库中有准确的位置座标，总装车间也有明确的工序座标，各工序同时又能准确的提出几点几分需要哪些物料，物料供应按准时化进行，现场绝无大量原料及中间半成品，生産处於同步化、均衡化状态下，那麽资讯化则水到渠成。
不具有精益生産的思想就导入ERP，无疑就像一辆高级小轿车跑在山间的小路上
精益生産的过程管理是ERP能充分发挥效益的关键
E RP应该是基於企业精益生産管理系统下的资讯化，它并不是简单地将现有的管理系统电子化就可成功实施的。它需在成功地进行了管理革新的基础上，即将整个生産程式控制建立在以拉动式(PULL)生産系统即JIT模式的基础上实施，方可取得最大效益。
事实上，不在JIT模式下构建的 ERP从某种意义上讲本身就不是先进的ERP。如果实施了ERP後库存依然庞大，生産工时依然不能有效控制，交货周期及生産周期不能有效压缩，企业花巨资导入ERP的效果要大打折扣。当然，建立了ERP再全面推行JIT会相对容易一些，但是当企业在实现了精益生産方式後，又要请回原软体公司，再次花巨额费用追加ERP软体的功能(升级)，来适应已改善的新的生産管理方式。
我们可以不循别人所走的路，但有些地方是必须经过的。
精益生産是赶超世界一流水平的必由之路
衆多的国际知名企业都是上世纪70年代至80年代初期建立了精益生産方式，然後在上世纪80年代中後期才逐渐开始实施MRP(ERP)系统。通过精益生産强化生産管理，通过ERP使得管理资讯系统(MIS)整合企业资源管理，一步一步稳扎稳打。许多世界一流企业借助ERP将精益生産发挥得淋漓尽致。戴尔的4天库存、理光的7天库存、爱普生的5天库存无不是如此。
在精益生産诞生、发展、成熟，并在工业化国家广泛推广应用的时期(20世纪60年代初至80年代初)，由於衆所周知的原因，我国同工业化国家在企业管理方面几乎没有交流，更谈不上实际运用。因此在管理升级的道路上，国内绝大部分企业跨越了国外几十年实践精益生産的历史，直接实施ERP(MRP)。正因爲如此，国内似乎没有人指出戴尔的这种模式就是西方经过多年研究之後引进的日本精益生産的生産模式，它追求的就是零库存，系统整体优化，从而降低成本。国内制造企业在大量导入ERP後，如果把目标定在“同样的産品以世界最低的成本生産”、“高品质、低成本、短交期”，那麽补精益生産这一课是不可或缺的了。笔者认爲中国制造业的管理资讯化要走精益生産与ERP一体化的道路，才能保证ERP的实施能够达到世界一流的水平。当然有了国外几十年的成熟经验，我们只要善於学习，也许只需要几年时间。
国内缺少对精益生産精通的人才，正因爲如此，才会有知名电脑生産企业的管理人员産生“除非自己跟着戴尔的流程走一遍，否则无法想象戴尔如何做到只有4天库存的”这样的感叹。
精，即少而精，不投入多馀的生産要素，只是在适当的时间生産必要数量的産品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生産方式消除一切形式的浪费
精益生産是当前工业界公认最佳的一种生産组织体系和方式。
精益生産既是一种以最大限度地减少企业生産所占用的资源和降低企业管理和运营成本爲主要目标的生産方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生産的过程就是追求完美的过程，其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标：1 零切换浪费；2 零库存；3 零浪费；4 零不良；5 零故障；6 零停滞；7 零灾害。
精益生産的特点是消除一切浪费追求精益求精和不断改善。去掉生産环节中一切无用的东西。在传统的管理中，零部件、半成品的搬运被认爲是必要的，但实际上“搬运”本身并没有给産品增值，因此在精益生産中被认爲是浪费。精益生産中每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简産品开发设计、生産、管理中一切 不産生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的反应。
精益生産的思想就是一种排除浪费的思想，而排除浪费的手段多种多样。我们曾经对4台冲床进行精益生産的“一个流”改善，将原来各自独立的冲床串成一条生产线，取得以下良好的效果：
生産周期缩短(5个工作日→ 2个工作日)，能快速应对市场的需求；
半成品数减少(数百个→3个，每月平均减少流动资金占用 12250元／A産品)；
节省包装及搬运人员3人(每月省6000元)；
节省场地18平方米
节省内包装材料及包装票复印费(每月1800元)；
节省大量中转箱及搬运叉车。
精益生産与工业工程
精益生産是当前工业界最佳的一种生産组织体系和方式。而IE则是爲完成精益生産方式的工程基础，IE又是精益生産的重要组成部分。
工业工程IE(Industrial Engineering)是对人员、物料、设备、能源和资讯所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。
日本企业在推行精益生産时，运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、时间分析技术，使精益生産始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面有极大的创造，使得精益生産不仅带来了生産组织方式的质变，而且带来了産品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生産调查部部长中山清孝认爲，丰田生産方式(JIT)就是IE在企业中的应用。
日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的正，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生産的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生産。
精益生産管理的特点
1、拉动式（pull）准时化生産（JIT）
以最终用户的需求爲生産起点。
强调物流平衡，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序，最终实现零库存。
依靠看板的形式传递工序间需求资讯。生産中的节拍可由人工干预、控制，保证生産中的物流平衡（对於每道工序来说，即爲保证对後工序供应的准时化）。
2、全面质量管理
强调由过程质量管理来保证最终质量。
对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。
在生産过程中发现质量问题，可以立即停止生産，直到解决问题，保证不出现对不合格品的无效加工。
对於出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生産人员作爲一个小组，一起协作，尽快解决。
3、团队工作法（Teamwork）
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地叁与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。
团队人员工作业绩的评定受对团队评价的影响。
团队工作的基本氛围是信任， 以一种长期的监督控制爲主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率。
团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属於不同的团队。
4、并行工程（Concurrent Engineering）
在産品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
各项工作由与此相关的专案小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈资讯并对出现的问题协调解决。