摘要：
本文分析了目前软体外包采购管理的重要意义和目前的形势，提出基於“双蠃”策略的软体外包采购思想。在专案管理理论、CMM和ISO9000的基础上，提出和细化了软体专案外包采购管理的总体框架和具体操作内容。旨在通过对软体外包专案采购的选择购买、跟踪与控制、评估验收和专案後处理等过程的研究，来提高软体外包采购的专案管理水平，满足承包方对分承制方産品在质量、进度和成本等方面的要求和对外包过程的有效控制，爲软体专案外包采购管理人员提供具体的操作过程。
一、 基本概念和背景
专案管理理论是一门综合多门学科的新兴研究领域，共有九大知识领域，包括专案集成管理、专案范围管理、专案时间管理、专案费用管理、专案质量管理、专案人力资源管理、专案沟通管理、专案风险管理和专案采购管理。专案采购管理是指需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。通常把货物和服务称爲産品，把买方称爲业主或对应分承制方的总承包商，而卖方称爲承包商、厂商或供应商。专案采购管理一般包括以下主要过程：采购计划编制，询价计划编制，询价，承包商选择，合同管理，合同收尾[
1 ]。
对於软体産品，一般采购可以分爲两大类，一类是对已经在市场流通的软体産品进行采购。例如，某企业想做资讯化建设专案，涉及到资料库，那麽它就可以在目前市面流行通用的几种厂家和种类的资料库中选择。例如Oracle公司的Oracle资料库，Microsoft
公司的SQL
Sever，IBM公司的DB2资料库等等。然後根据自己的需求，通过询价、签合同、安装培训等过程来购买此类産品。这种采购过程基本已经形成几套通用的解决方案，比较简单，中国企业在处理这类産品的采购时，大部分都处理的较好。个别的企业由於需求分析不清晰，培训工作不到位等原因，也会産生购买的産品不适用，或不会用的情况。另外一类软体産品采购的形式是外包采购。它是指在市场上没有出现现成的産品或者没有适合自己企业需求的産品的情况下，需要以定制的方式把专案（功能模组）承包给其他企业。例如某企业需要实施企业资源计划专案（ERP），虽然可以购买BAAN软体，但是基於本企业业务流程的管理软体必须定制，对於各个原有孤立岛的集成软体，无法购买现成的産品，必须自己开发或外包给别的公司。
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nbsp; 二、 软体专案外包采购管理的意义
许多大型复杂工程项目的实施需要业主、总承包商、分承制商、供应商和开发制造商等共同合作来完成。因此在任何甲方和乙方之间必不可少的涉及到部分子专案（功能模组）的采购活动。目前社会中，企业的资讯化、网路化建设正在世界范围内展开。谁先进行资讯化改造，谁就早日适应社会发展的要求，获得巨额利润。大规模的企业资讯化建设形成了庞大的软体産品市场，促进了软体业的发展。许多专案庞大复杂、高风险并且涉及高科技资讯领域，在客观上使企业需要采购和外包许多産品，包括软体産品。主观上，在经济全球一体化形式下，这种外包采购作爲采购活动的一种特殊的、更爲复杂的形式，在企业中更爲普遍存在。企业爲了在日益竞争的社会环境中增强自身的核心竞争力，需要根据企业的特点，专门从事某一个领域或几个领域的业务，在某个业务领域内形成自己的核心业务，把企业内部的智慧和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上；把一些非自己擅长的业务领域的子专案和功能模组外包给有实力和优势的公司，才有利於加快专案的完工进度，降低风险，优化资源配制，保证专案质量，降低成本，创造更高的价值。
以电信行业爲例，爱立信公司2000年底宣布把手机生産的绝大部分业务外包给新加坡的
Flextronics公司，专注於移动通信网路设备业务。原因是爱立信的移动通信网路设备的销售占爱立信公司销售额的54%，利润达90%以上，占有全球的移动通信市场分额高达30%，而手机生産的投资回报率很底，甚至出现亏损情况。对於爱立信而言，手机生産“外包”是在资讯化时代的战略调整，希望通过外包生産，调整投资结构，使手机降低成本并且尽快盈利，集中精力稳定和拓展电信业的新市场。出於同样目的，美国的摩托罗拉公司也表示将外包部分地区的手机生産业务。作爲手机市场份额最大的诺基亚，在专注於手机生産业务的同时，大力开发周边産业。希望以手机业务带动相关産业的发展。从三大公司的投资趋势，可以看出，“外包”作爲一种先进的国际专业化的生産方式正被一些大公司越来越多的采用。我国正处在资讯化建设的高速发展阶段，必然会有越来越多的企业由於自身的能力限制或业务发展的战略选择，将采取业务“外包”的生産方式。
就软体专案外包采购的市场来说，2000年是企业资讯化实施的第一年，国内企业，特别是大型企业的资讯化专案开始运作。行业资讯化改造重点将由原来的电信、金融、海关等行业转向交通、制造、医疗等传统行业。这些行业由於自身电脑技术水平和业务发展重点的原因，将会把大量的软体专案外包给软体公司。根据CCID的统计（软体可以分成平台软体、中间软体和应用软体），2000年中国软体市场中应用软体的销售额爲147亿元，占软体总市场份额的63.9%。预计到2005年，电脑资讯服务和软体市场销售额增长到1750亿元。届时我国软体专案“外包”市场潜力可想而知。
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三、软体外包采购管理存在的问题
虽然在传统行业，许多工程项目的采购活动，例如机械工程专案或建筑工程专案等等已经形成比较成熟的管理体制和标准。但是软体专案的外包管理工作并不象其他行业那样顺利。
软体工程专案管理引起广泛注意源於20世纪70年代中期，当时发现70%的专案是因爲管理不善而引起。20世纪90年代中期，美国的软体发展仍然很难预测，大约只有10%的专案能够在预定的费用和进度下交付。商用软体通常只有9%(中小型软体公司有16%)的软体专案能够及时交付且费用并不超支。
这
有多方面的原因：软体産品作爲一种特殊商品形式，具有高度不可测量性和高度柔性；软体企业开发能力还不太成熟，软体发展大多数还处於手工作坊方式，软体研发企业有其自身的运做方式，人爲因素比重大，不好量化管理。由於不确定因素太多，许多软体发展企业对於自己的专案都难以精确控制进度、质量、资源和成本，那麽对於业主来说，想对外部企业（例如分承制商）保持良好控制力的难度就更大了。再加上具有技术优势的软体发展商一般集中在几个科技发达的大城市，与业主的距离远，相互的交流不方便，因此许多软体采购专案的实际应用效果都差强人意：不适用，进度超期，性能达不到标准，成本太高等等情况时有发生。
软体专案外包采购的成功与失败不仅仅影响到当前软体专案的质量、成本和工作进度，而且关系到企业资讯化建设整个专案的整体结构、性能以及进度，意义重大。特别是当软体专案作爲整体专案计划关键路径的一个环节，软体专案采购的进度直接影响整体专案的进度，并且总成本将成指数级增加。由於软体采购的情况特别复杂，涉及的学科领域不仅是科学技术上的，还有商业上的和观念上的，软体专案外包采购管理水平的高低，将直接关系到企业整个资讯化建设进程。因此软体专案采购管理作爲专案管理理论中一个新的研究课题，有必要给予足够的重视。
三、 目前软体外包采购管理情况
美国专案管理协会的“专案管理知识体系指南”（PMBOK）[1]、美国卡内基-梅隆大学软体工程研究所的“软体能力成熟度模型”（CMM）[2,3]和国际标准ISO9000-3[4]中虽然对外包采购管理的流程有过论述，但是他们指出的只是外包采购管理的一般原则；虽然人们可以结合自身企业特点实施标准，具有一定灵活性，但是事物的另一
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对立面就是操作过程不具体。这给软体産品的外包采购管理者带来具体操作上的困惑。另外PMBOK体系原则上是应用在各个行业的，缺乏针对软体领域的特点做专门的论述。ISO
9000-3系列和CMM虽然是针对软体领域的标准，但是ISO
9000-3的最大的特点是只告诉你要按规定做，不强调效果和後续改善，不强调经验积累和後评估。从这个意义上讲ISO9000注重水平的评估，不太强调提高企业成长的过程，因此对於提高企业的管理水平意义不大；CMM虽然旨在强调企业的过程能力的持续改进，但是它重点强调软体的开发过程管理和産品管理，缺乏软体的分发、转交和服务等方面的管理标准，所以也有一定的局限性。
四、 基於“双蠃”策略的软体外包采购思想
本文作者在集成美国专案管理协会的“专案管理知识体系指南”（PMBOK）和美国卡内基-梅隆大学软体工程研究所的“软体能力成熟度模型”（SW-CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中关於外包采购的宗旨的基础上提出“双蠃”策略的软体外包采购思想。
“双蠃”策略的软体外包采购思想旨在利用双方业务能力互补，通过共同合作完成软体外包专案，达到“双蠃”的目的，促进双方业务总体能力的提高。这种“双蠃”策略要求双方在以下方面达成共识：双方共同关注程序控制，才能保证有效结果；只能成功，不能指望依靠惩罚手段来收回采购成本，软体外包采购专案的失败对整个专案带来的损失是巨大的；在合作过程中，建立对分承制商关系的管理体系，作爲以後合作的基础；重视开发过程的风险评估和采购专案後评估，使得双方业务能力得到持续提高。
传统的外包采购中，采购方只关心分承制商産品的进度和质量，以爲只要分承制商按期、按质交货，就可以圆满结束此次采购活动。有些专案尽管前期进度和质量满足合同要求，但是许多是以高投入、高负荷、高消耗等手段来保证的，这给後期带来极高的风险。在阶段评审中，如果采购方对分承制商开发过程中的费用投入、人员负荷、资源消耗、组织结构变化等漠不关心，因此就不能及早预见风险、控制风险。很难想象，後期在费用透支、人员疲惫或流失严重的情况下，分承制商仍能保证産品质量和进度。这种情况下，采购方只能要麽加大投入，要麽终止合同，并要求赔偿，要麽延期验收等等。其副作用可想而知。而分承制商爲了减少损失，根据博弈论中子博弈精练纳什均衡原理，必然采取降低质量要求，减少投入的策略，来加快进度。结果最终还是采购方遭受损失。
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sp; 五、 软体专案外包采购管理过程
爲了保证软体外包采购专案的顺利进行，本文作者在上诉理论体系和“双蠃”采购策略的基础上，提出和细化了软体专案外包采购的总体框架和具体操作内容，旨在爲软体专案外包采购管理人员提供具体的可操作过程。
对於本采购过程，如果业主方由於行业、人员等原因，没有健全的监控部门，可以聘请具有软体监理职责的公司，或者总承包给具有一定软体工程监控能力的公司。这时的总承包公司角色相当於本文提到的采购部。
软体专案的整个外包采购过程可以分爲十个工作阶段，包括总体专案需求分析和设计、子专案的需求分析、厂商选择、分承制商开发、业主阶段评估、交验测试、安装、培训、维护，後评价。
在开始外包采购之前，首先业主要完成专案的总体需求规格说明书和承包专案的需求说明书。一般承包专案的需求分用户需求和分配需求。对於分承包商来说，业主对软体专案所提出的需求通称
“用户需求”。对於业主来说，系统总体分配给软体的系统需求通称
“分配需求”。如何作好子专案的需求分析和管理，请叁阅《软体需求》，详见叁考文献5。
然後业主把需求说明书交给采购组组织采购。采购部门收到需求说明书後，再补充质询调查表、报价指南、综合条款及条件等文件，组成采购质询技术文件发往厂商进行质询。采购部门在厂商质询的基础上，准备了厂商选择和投标估价等技术文件後，向业主送审，提请业主批准和确认所选厂商。在厂商选择和投标估价这两个文件中，采购部根据拟采购的软体对被质询的至少三家以上的供应厂商，就技术开发成熟能力、资源（包括以有的産品、硬体、软体、资讯和已经过的培训）、资格和信誉、过去的合作关系、价格、提供的售後服务（包括培训和维护）、分承制方组织配置结构、与质询要求的差异等方面，经过经济技术和商业战略角度出发进行全面评估，经过其他各部门（例如系统工程组、软体工程组、质保组、财务组）审核後，列出供应厂商的优劣次序，择其优者爲该专案的供应厂商。采购部一般以月爲单位向业主通报软体采购情况。一般以招投标方式或内部评审的方式来确定分承制商。
分承制商在接到采购部的定货以後，就可以进行工作说明书、用户需求说明书、软体需求规格说明书、软体发展详细计划和成本概预算、测试计划
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、质量控制方法、风险控制、拟采用的软体工程标准和软体生命周期等文档的制作。然後分承制商把有关的技术资料文件通过业主的采购部送给业主进行校核和批准，然後才能开始开发。
业主在接到分承制商的上述材料後，组织系统工程部、软体工程部、质保部、财务部、采购部、法律部就上述材料中的开发专案视图和需求范围、使用或需要购买的软硬体、进度计划和成本、测试计划与案例、使用的技术和工程标准、人员配置等进行评审，并出具评审文件和风险评估、控制建议书。并由采购部制定采购专案监督评估计划书。合格後，由采购部、质保部及法律人员与分承制商签署详细的软体采购子合同。如需要对软体专案投保，以此来降低风险，需要和分承制商协商後，纳入合同文件。
分承制商在签署合同後可以进行设计和开发。业主应该委派采购部监督分承制商的工作。采购部应该有计划的组织质保部、软体工程部的专案计划管理人员和配置管理人员，定期对分承制商的开发活动进度、质量、成本等进行评估，并形成评估建议书。送审业主方的系统工程部、专案管理人员、分承制商的此专案的负责人。分承制方的专案负责人要对评估建议书的建议进行书面回复，并确保实施。
分承制方对所有需要采购的资源（软体、硬体、人力资源等）负责进行检验；采购部有权在任何时候对分承制商所采购的资源进行验证，使之符合所采用的规格说明书、规范、标准和其他技术文件所规定的要求，确保分承制商专款专用，建立开发环境。在这个阶段之前，采购部门和分承制商首先要确定由分承制商提供的验证建议书，并作好准备工作，提交检验用的技术文件，包括厂商说明书、设备性能资料表、配制清单、试验程式、检验技术要求。在检验的物质条件和技术条件均已准备妥善後，分承包商就可以向采购部并通过采购部向业主提出书面检验申请。一般分承包商可以提前三周通知采购部，由采购部提前两周以书面形式向业主提出检验申请，由业主召集系统工程部、软体工程部、质保部组成验证组，在规定的时间、地点检验。通过检验後，分承包商进入专案开发阶段；业主进入监控和评估阶段。对於重大关键专案，业主可以派遣专案监督员短期或长期进驻分承包商单位。
由於作爲外部单位，业主不便时刻监督专案的开发过程。虽然理论上需要把分承制商看作是自己的一个专案部门来对待，纳入自己的进度控制和质量控制体系，但是客观上由於分承制商与业主距离较远，人员不熟悉，各自有自己的企业文化和管理体制，双方之间的资讯沟通不畅，业主难以即时监督分承制商的开发进程和质量。最好的办法就是在分承制商的软体专案的各个里程碑处和分承制商一起进行检查和评估。软体专案一般可以划分成若干个里程碑（3-5个爲益），分承制商需要提前一周通知采购部组织相关人员来评估。软体专案的里程碑一般指産品设计趋於稳定，中间産品定义趋於明晰，专案开发组真正了解专案实际的关键技术难度和可行的进度计划，开发活动停止，産品进入除错和稳定、随时可以发布的阶段，或当産品设计被删减、资源增加、进度延误的时
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候。在评估软体质量、进度和功能的同时，还要评估分承制商的人员工作负荷程度、风险、费用和资源消耗情况，并形成文档。由采购部送审系统工程部、软体工程部、专案管理部和分承制商的此专案负责人。
当産品进入交验测试的时候，分承制商需要提前三周通知采购部，采购部于前两周通知业主作好交验的组织评估准备工作。这时业主组织系统工程部、软体工程部、测试部、质保部和采购部，根据分承制商和业主在分承制商开发阶段预先共同定义、评审并批准的测试计划和验收方案进行验收测试，对需求规格说明书中的各项逐个详细的测试。最後以书面的形式给出对整个软体专案的测试评估报告。并对未通过验收测试的软体産品指定相应的补救措施和计划。分承制商交付给业主方的软体産品应当包括：源代码、软体发展计划、仿真环境、软体需求规格说明书、设计文档、软体测试计划、软体测试说明、验收测试计划、软体使用手册、软体安装手册、软体维护手册。必要的话，还包括相关培训计划。
软体采购的一个重要阶段是交货，也是目前经常忽略的阶段。当所采购的软体産品以及硬体运行环境在规定的时间到达采购部时候，采购部要以书面的形式通知业主交货。业主对所交的整个软体産品清单进行验收，并事先通知采购部拆箱日期，要采购部和分承包商的代表按时到场。业主要在接到采购部交货通知後一个月内，对所检查验收的整个软体産品（包括相关的软体、硬体及其附属産品、文档、技术资料等子合同中规定的産品）出具一份交货证明，如果这些提交的软体産品没有受到损坏并与装箱清单相一致，并在业主方环境运行良好；否则出具一份书面通知，说明在某个方面此産品损坏或与装箱单不符，或在业主方提供的环境运行不良。此通知或证明应由采购部和分承制商代表签署。如果在签合同的时候，就规定分承制商负责安装和调试，则相应的过程省略。
最後业主方由采购部把所有的文档归类封存，以备後续类似专案采购的叁考查询。同时采购部在两个月之内以书面形式，对分承制商的技术开发成熟能力、资源（包括以有的産品、硬体、软体、人力资源和已经过的培训）、信誉、分承制方组织配置结构，管理能力和企业文化提交後评价报告，作爲建立客户关系管理（CRM）的依据。对於此次采购的经验和教训，包括进度控制、质量控制、成本控制、客户关系控制、流程控制、风险控制等方面，采购部以文档的形式在组内讨论并保存。
五、 结束语：
作爲大型工程项目中的软体子专案或者部分功能模组的采购（外包），由於软体发展的固有特性（风险大，柔性强，人爲因素突出，结果不宜测量等），使软体专案的外包采购管理变得十分复杂。如何控制分承制商的开发进度和质量等关键因素，需要在实践中不断探索，并针对具体公司和专案对采购过程有所裁剪。
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致谢：在本文的写作过程中，得到方正数码公司和东大阿尔派公司的专案管理部部长韩庆靖和王宇先生的宝贵指导和建议，特此表示感谢！
叁考文献：
1 Http://www.pmi.org.
2 何新贵、王纬等，软体能力成熟度模型，清华大学出版社，北京.2000.11
3 Http://www.sei.cmu.edu
4 国际标准组织：ISO 9001
5 Karl E. Wiegers, Software Requirements. Microsoft Press，
Washington，U.S.A. 1999.
摘要：
本文分析了目前软体外包采购管理的重要意义和目前的形势，提出基於“双蠃”策略的软体外包采购思想。在专案管理理论、CMM和ISO9000的基础上，提出和细化了软体专案外包采购管理的总体框架和具体操作内容。旨在通过对软体外包专案采购的选择购买、跟踪与控制、评估验收和专案後处理等过程的研究，来提高软体外包采购的专案管理水平，满足承包方对分承制方産品在质量、进度和成本等方面的要求和对外包过程的有效控制，爲软体专案外包采购管理人员提供具体的操作过程。
一、 基本概念和背景
专案管理理论是一门综合多门学科的新兴研究领域，共有九大知识领域，包括专案集成管理、专案范围管理、专案时间管理、专案费用管理、专案质量管理、专案人力资源管理、专案沟通管理、专案风险管理和专案采购管理。专案采购管理是指需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。通常把货物和服务称爲産品，把买方称爲业主或对应分承制方的总承包商，
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而卖方称爲承包商、厂商或供应商。专案采购管理一般包括以下主要过程：采购计划编制，询价计划编制，询价，承包商选择，合同管理，合同收尾[
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对於软体産品，一般采购可以分爲两大类，一类是对已经在市场流通的软体産品进行采购。例如，某企业想做资讯化建设专案，涉及到资料库，那麽它就可以在目前市面流行通用的几种厂家和种类的资料库中选择。例如Oracle公司的Oracle资料库，Microsoft
公司的SQL
Sever，IBM公司的DB2资料库等等。然後根据自己的需求，通过询价、签合同、安装培训等过程来购买此类産品。这种采购过程基本已经形成几套通用的解决方案，比较简单，中国企业在处理这类産品的采购时，大部分都处理的较好。个别的企业由於需求分析不清晰，培训工作不到位等原因，也会産生购买的産品不适用，或不会用的情况。另外一类软体産品采购的形式是外包采购。它是指在市场上没有出现现成的産品或者没有适合自己企业需求的産品的情况下，需要以定制的方式把专案（功能模组）承包给其他企业。例如某企业需要实施企业资源计划专案（ERP），虽然可以购买BAAN软体，但是基於本企业业务流程的管理软体必须定制，对於各个原有孤立岛的集成软体，无法购买现成的産品，必须自己开发或外包给别的公司。
二、 软体专案外包采购管理的意义
许多大型复杂工程项目的实施需要业主、总承包商、分承制商、供应商和开发制造商等共同合作来完成。因此在任何甲方和乙方之间必不可少的涉及到部分子专案（功能模组）的采购活动。目前社会中，企业的资讯化、网路化建设正在世界范围内展开。谁先进行资讯化改造，谁就早日适应社会发展的要求，获得巨额利润。大规模的企业资讯化建设形成了庞大的软体産品市场，促进了软体业的发展。许多专案庞大复杂、高风险并且涉及高科技资讯领域，在客观上使企业需要采购和外包许多産品，包括软体産品。主观上，在经济全球一体化形式下，这种外包采购作爲采购活动的一种特殊的、更爲复杂的形式，在企业中更爲普遍存在。企业爲了在日益竞争的社会环境中增强自身的核心竞争力，需要根据企业的特点，专门从事某一个领域或几个领域的业务，在某个业务领域内形成自己的核心业务，把企业内部的智慧和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上；把一些非自己擅长的业务领域的子专案和功能模组外包给有实力和优势的公司，才有利於加快专案的完工进度，降低风险，优化资源配制，保证专案质量，降低成本，创造更高的价值。
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以电信行业爲例，爱立信公司2000年底宣布把手机生産的绝大部分业务外包给新加坡的
Flextronics公司，专注於移动通信网路设备业务。原因是爱立信的移动通信网路设备的销售占爱立信公司销售额的54%，利润达90%以上，占有全球的移动通信市场分额高达30%，而手机生産的投资回报率很底，甚至出现亏损情况。对於爱立信而言，手机生産“外包”是在资讯化时代的战略调整，希望通过外包生産，调整投资结构，使手机降低成本并且尽快盈利，集中精力稳定和拓展电信业的新市场。出於同样目的，美国的摩托罗拉公司也表示将外包部分地区的手机生産业务。作爲手机市场份额最大的诺基亚，在专注於手机生産业务的同时，大力开发周边産业。希望以手机业务带动相关産业的发展。从三大公司的投资趋势，可以看出，“外包”作爲一种先进的国际专业化的生産方式正被一些大公司越来越多的采用。我国正处在资讯化建设的高速发展阶段，必然会有越来越多的企业由於自身的能力限制或业务发展的战略选择，将采取业务“外包”的生産方式。
就软体专案外包采购的市场来说，2000年是企业资讯化实施的第一年，国内企业，特别是大型企业的资讯化专案开始运作。行业资讯化改造重点将由原来的电信、金融、海关等行业转向交通、制造、医疗等传统行业。这些行业由於自身电脑技术水平和业务发展重点的原因，将会把大量的软体专案外包给软体公司。根据CCID的统计（软体可以分成平台软体、中间软体和应用软体），2000年中国软体市场中应用软体的销售额爲147亿元，占软体总市场份额的63.9%。预计到2005年，电脑资讯服务和软体市场销售额增长到1750亿元。届时我国软体专案“外包”市场潜力可想而知。
三、软体外包采购管理存在的问题
虽然在传统行业，许多工程项目的采购活动，例如机械工程专案或建筑工程专案等等已经形成比较成熟的管理体制和标准。但是软体专案的外包管理工作并不象其他行业那样顺利。
软体工程专案管理引起广泛注意源於20世纪70年代中期，当时发现70%的专案是因爲管理不善而引起。20世纪90年代中期，美国的软体发展仍然很难预测，大约只有10%的专案能够在预定的费用和进度下交付。商用软体通常只有9%(中小型软体公司有16%)的软体专案能够及时交付且费用并不超支。
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有多方面的原因：软体産品作爲一种特殊商品形式，具有高度不可测量性和高度柔性；软体企业开发能力还不太
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