随着全球采购的日渐盛行，许多国内企业梦寐以求的是，成为世界顶级零售商的直接供货商的。然而，目前国际贸易采购的趋势是，大型零售或采购商逐步减少供货商的数目，以便加强管理，让零售商可以进一步将风险转嫁到供货商身上。在这场淘汰赛中，强者愈强，被淘汰者却往往永无翻身的机会。到底，怎样才可以与狼共舞？
准时制生产，企业生死存亡的关键
其中一个决胜关键就是，能否大幅提高生产效率，以应付交货期不停缩短的订单。 于是，准时制生产lean manufacturing ）正逐步从一个管理学中时髦的名词，变成企业生死存亡的关键。
例子之一，国内某企业是世界第一大超市沃尔玛的节日礼品直接供货商，其与沃尔玛多年稳固的合作关系确实羡煞旁人。凭籍他们与最终零售商的紧密关系，稳占美国几个大节日，如感恩节、圣诞节礼品中一定的市场份额。虽然，每年的生产旺季都高度集中在感恩节、圣诞节之前几个月，但他们以往都能勉强应付。
然而，沃尔玛为了将库存风险进一步转嫁给供货商，让他们可以根据超市最新的销售状况，才决定订货额。于是，今年突然改变政策，将节日采购的下单期从四个月缩短到一个月。接到通知的国内供货商登时傻了眼，沃尔玛的定货期限包括二十天的运输时间。这个改变意味着他们需要在十天内完成原来100天完成的工作量。他们面对的挑战是，如何将生产效率提高十倍？
香港优质管理顾问公司的唐伟国博士在了解该个案后表示，该供货商在生产流程，仓储和原料以及制成品的物流处理过程中都存在改善空间。
比如，该供货商的原料、成品仓库位于一幢只有三部电梯的五层建筑，里面货品堆放得非常混乱，到生产旺季，电梯不能应付突然增大的搬运量，形成严峻的瓶颈。优质管理顾问公司发现了这一弊病后，首先，建议该厂按原料和产品的出货率，摆放其原料半制成品及成品。换句话说，经常要进出的货品放在较低的楼层，而流动周转周期较长的货品则放在较高楼层；此外，在二、三楼层旁加盖简单的滑槽和滑梯，让货物可以更快捷、有效地出仓。
简单的建议马上可以把原材料及成品的运输速度加大一倍。但是，如何把生产效率大幅提高，比原来加快十倍，在限期前交货？答案在于重新设计企业的整个生产、供应和物流过程，以提高自身竞争实力。
牵一发动全身
唐博士指出，有意推行准时制生产的企业必须明白，牵一发动全身，准时制生产影响的不单只是生产环节，它还涉及企业各个部门，从原料采购、原料进库、出库到生产过程，半成品周转等等，必须上下一心，才可顺利实施准时制生产。
他再举另一个案例，国内某手表配件厂是世界著名定时器生产销售商SWATCH的直接零件供货商之一，主要为SWATCH供应表链和表壳。这种时尚产品的一般生产周期是20天，而SWATCH必须紧贴年轻一代的潮流脉搏，常常一个月之内就需要推出几款新造型的手表。零配件生产商如何跟上SWATCH新款手表推出的速度？
唐博士在详细分析该厂的生产流程后发现，由于做手表表带的材料非常坚硬，做表带的模具最长有效工作时间只有5个小时，也就是 说，生产过程往往进行到5个多小时就出毛病，必须更换模具才能重新生产，这样一来，就大大延误了生产的效率。于是唐博士建议，规定每套模具只使用4个小时，然后利用工人中午午休时间更换模具，下午就可以继续正常使用，生产不会停顿。他还建议，联络表带模具的生产商，看他们是否可以用更坚固的钢铁制造模具，让模具可以连续使用8个小时，从根本提高生产流程的效率。
此外，他还提出，应该调整生产工序，让半成品从一个车间直接到另一个车间，尽量避免半成品进出仓库的次数。
在把唐博士的建议付诸实行后，该厂果然大大缩短了手表带的生产周期，由原来的20天成功压缩到10天，该厂最近还继续扩大生产规模，兴建新的厂房来满足不断增多的订单。
当局者迷
为什么对整个生产流程了如指掌的表带供货商，自己不能发现问题所在？偏偏管理顾问公司却能画龙点睛，设计出这些“简单”方案？
唐博士指出，旁观者清，当局者迷。管理顾问往往能站在更高的高度，从整体看公司的运作情况。而生产商却只着眼于眼前的生产。
举例，在这个钟表配件的个案中，表面上，管理顾问提出的建议是一种浪费。因为，该模具应该可以多使用一个小时，但是，他们却建议提早更换。不过，从整体而言，却可以把整体效率提升一倍，进而大幅提高企业的竞争力。这个恰恰是管理顾问与车间的负责人思考角度的相异之处，也是管理顾问能够发挥画龙点睛功效，让国内企业突破瓶颈，在国际贸易舞台上稳占一席位的原因。