采购考核：让制度说话

　　付出就一定有回报吗？好像并不总是这样。我们发现，有的时候，采购人员会抱怨，"我们做得已经足够优秀，进货没有库存，投诉率也很低，供应商对超市也给予了大量的费用支援，但超市老板还是对采购环节不满意。"这又是爲什麽呢？

　　由此，我们有必要弄清楚什麽样的工作可以算作优秀？优秀到什麽程度？什麽样的工作不能满意？不满意在哪里？看来，过去考核由老板一个人说了算的采购考核有必要做出修改。专家对采购考核指标提出了以下细则。

　　l、销售额。销售额指标要细分爲大类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标以及一些特别的单个分项的商品指标。应根据不同商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。

　　2、毛利率。毛利率对采购业务人员考核的出发点是，让低毛利的商品类采购人员通过合理控制订单量，加快商品的周转，扩大毛利率，并通过与供应商的谈判，加大促销的力度，扩大销售量，增大供应商给予的"折扣率".对高毛利率商品类的采购人员，促使他们优化商品品牌结构，提高品牌商品的销售量，或通过促销，提高销售量，扩大毛利率。

　　3、库存商品周转天数。这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，以及是否合理地确定了订货数量。

　　4、商品的有效销售。在超市中，有的商品周转率很低，但爲了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不采购和准备，但如果库存准备不合理，损失就会很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店POS机中的销售发生率。如低於一定的发生率，说明一些商品爲无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。

　　5、新商品的引进。爲了保证各种不同特色的超市的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达60─70%.当一年的引进比例确定後，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率爲60%.每月则爲5%，如当月完成3%，则下月必须达到7%.

　　6、商品的淘汰率。由於门店的卖场面积总会有一个限度，而卖场又必须不断更新産品与门类，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10%左右，即每月低1%左右。

　　7、通道的利润。一般通道利润可表现爲进场费、上架费、专架费、促销费等。连锁企业向供应商收取一定的通道费用只要是合理的，就可能会被允许或默许，但我们不能涸泽而渔，杀鸡取卵，不能超过一定的限度，以致於破坏了与供应商的良好合作关系。有些超市向供应商收取的通道费成爲了它们主要的利润来源，如北京、上海等超市竞争异常激烈的地区，这种方式已经大量存在。

　　（邹山，中国人民大学金融学硕士，原聘於经济日报，现同时服务於一家企业管理谘询杂志。在各种着名媒体发表大量文章。与大量的企业建立起了良好的互动，目前的研究主要集中於中小企业的管理、企业投资与理财等方面。非常高兴与各界朋  友进行广泛交流与合作。E——mail：feiqulai369@sohu.com或gotosports@tom.com.）