主持人：首先请您评价一下二三线空调品牌在今年的总体表现，您认为对目前空调市场的整体竞争格局应如何判断？ 

    刘家新：实际上，我不认可洗牌和摊牌之说，市场竞争每天都在进行，市场竞争最终不是你死我活的竞争，而是如何共存共荣、共同把空调业做健康、做理性的问题。今年空调业在格力、美的、海尔等品牌的发力下，市场份额进一步向主流品牌靠拢，在２００５冷年结束时市场上能监测到的品牌不到５０个，可见市场的淘汰非常残酷。二三线品牌的生存环境日益严峻，尤其是今年东洋电机倒下和科龙事件的发生，更加剧了二三线品牌阵容的震荡。但是我们也看到二三线品牌的市场机会仍然很大，尤其是空调产品的区域性和淡旺季特征十分明显，３到５年内空调业不可能出现几个寡头垄断市场的局面。 

    沈闻涧：从２０００年开始，我就一直非常关注空调行业的发展。总体感觉是，空调业发展到目前的状态下，完全是市场竞争因素作用的结果。竞争力强的企业，整体实力会不断得到加强，包括人力资源建设、市场份额的抢夺。相应地，能力弱的企业会面临被淘汰出局或兼并的命运。 

    我觉得市场竞争的最终结果是要形成两极化趋势，或大或强，但是这需要时间。因此，对于众多的二三线品牌，我也认可刘总的观点，市场空间是肯定有的，但是这并不是说所有的二三线品牌都可以高枕无忧了。这些企业压力仍然非常大，今后的发展必须要找到一条适合自身发展的道路。 

    主持人：现在市场集中度越来越高，３＋Ｘ格局初步形成。但从今年的形势看，品牌格局仍存在变数，您认为二三线空调品牌的生存空间何在？二三线空调品牌该如何确定今后的发展方向？ 

    刘家新：二三线品牌今后的生存空间主要看企业在产品和渠道上的差异化及其在强势地区市场上的表现。做企业追求的不仅仅是规模，也不仅仅是利润，而是如何做一个全面的健康企业。未来空调业能够生存下来的不是最大的，也不是最弱的，而是最能够适应市场环境变化的  品牌。尤其是在行业动荡、企业转型之际，谁都有胜出的机会。二三线品牌今后的发展方向重点应放在区域市场和产品的差异化上，在渠道上要精耕细作，打造企业自身的核心竞争力，启动产品和渠道的“蓝海战略”，控制好操作市场的节奏和心态，以盈利为根本，从而实现企业的差异化发展与生存。 

    沈闻涧：我认为，二三线品牌今后的生存空间存在于两方面：第一，做强区域市场，实现精耕细作的操作模式。由于中国市场区域广阔，可以开发的空白市场多，而增长空间较大的农村市场更是机会巨大。同时，一些企业在发展过程中可能还会借助区域市场上的传统优势，保证自身的市场份额。第二，做强而后谋大。现有的一大批二三线品牌，底子厚、潜力大、市场可增长空间较为明显，如果通过做强策略的打造，积累企业扩张发展的必要资源，从而实现更高层次上的竞争，也是一条道路。 

    对于各个企业发展的方向，则可以寻找自身的生存空间，再确定一条合适的道路和方向。对于这些企业，始终需要强调两点：适应性、针对性。 

    主持人：各个企业都有各自的发展之道，澳柯玛作为进入空调领域多年的企业，具有技术、地域、政府支持等多方面优势，请问企业在２００５年的发展状况如何？ 

    刘家新：整体上来看，澳柯玛空调在２００５冷年销量有所下滑，但企业盈利能力明显好于去年。这一年，澳柯玛空调的销售团队和组织机构更加完善和专业化，经历了市场的考验和洗礼，企业转型实现了“软着陆”，尤其是２００５冷年的又一次零库存市场运作，减轻了２００６冷年的市场运作负担。 

    沈闻涧：对于澳柯玛空调的内部运营，我不太了解。但其市场表现，我有所耳闻，其在华北、东北等区域市场上的表现比较好，属于二线品牌中较为强势的力量。特别是其在木制空调这一特色产品的推广上，建立了较好的品牌影响力。我对刘总还想提两条建议：第一，要提升品牌的内涵；第二，要加强对于渠道的控制力，特别是强势地区销售网络的精耕细作。 

    主持人：面对２００６年的市场竞争，澳柯玛打算通过什么方式来应对明年的竞争？其强于对手的竞争优势何在？ 

    刘家新：澳柯玛作为股权分置改革的中国家电第一股，今年１０月已全面启动改革、转型，青岛市也进一步明确了集团公司今后的家电等发展主业，澳柯玛集团亦对空调等产品给予了全力支持。 

    为此，澳柯玛空调在９月初确立了２００６冷年的经营方针：明确目标、夯实基础、强化管理、精耕细作、稳扎稳打、扬长避短、守正出奇、后发制人；经营目标：国内销售１２０万套，出口４０万套。在营销策略上，继续强化“区域代理＋终端直营”，精细化营销，重新确立了市场战略区域，强调渠道、产品、价格及推广策略的有机组合，形成营销合力，确保投入产出效果。 

    沈闻涧：一个企业的发展，最根本的问题就是要方向明确，这是关系企业发展战略的大问题。其次，要贴近市场、适合自己，这是企业发展中战术。这两条都完善后，企业面临  的问题就是如何就战略战术进行具体的执行了。 

    主持人：您如何评价中小企业未来的发展？ 
    刘家新：作为市场跟随者的角色，中小企业必须拥有适应市场变化、快速反应的能力。在变化莫测的空调行业里，一味盲目随着外在环境变动并不能保证生存，中小企业必须练好“内功”，做好生存战略这门重要的功课，才能明辨哪些才是真正的机会，那些是必须绕过的陷阱。 

    沈闻涧：实际上，一直以来我国中小企业在发展过程中所面临的最大问题就是如何转型突围，实现成功一跃。而在这一问题背后，则是我国金融市场上融资手段的匮乏和中小企业融资水平的薄弱，从而造成了企业发展到一定阶段后，就停滞不前。 

    许多中小空调企业在这方面的问题更为突出。一方面，企业缺乏可供扩产扩容的现金流，规模一直无法得到增长；另一方面，就算企业通过种种方式和手段实现了规模化发展，相应的市场销售网络无法支撑这种规模化的发展，导致企业的规模化成为累赘。