成立于1992年的华帝集团仅用3年的时间就将销售额增长到2亿元人民币，但随之而来的处境却让华帝总裁有些苦脑，高速度增长后，华帝集团在低增长状态下徘徊，在2000-2003年增长率只有7-9%。这其实并不是一种个别的现象，而是一种群体状态下企业转型战略的真实描述，中国很多的中小型企业在发展过程中经常性的遇到这样的问题，甚至因为处理不好这些问题而未老先衰。在成功有效的实施营销变革管理后，华帝总裁说：华帝集团2003年就增长了近40%，而后一直的保持着这样的速度，有效的突破了增长极限的问题。
——《第一财经日报》
营销变革管理理论对营销战略的理论与实践具有一定的颠覆性，将对企业的决策者提供一种企业战略和营销变革的新思维。
——《第一财经日报》报社总编 秦朔
以打造企业营销体系的能力建设为核心的营销变革管理理论，是这几年中国营销界理论创新的一个亮点，它反映了中国市场大转型时期营销升级的总趋势。
——《销售与市场》杂志社总编 李颖生
我们可以看到客户经济时代企业管理的一个根本悖论：今天的客户在与企业打交道时，各方面都只求简易；但是为客户提供简易的便利，则意味着企业的系统、结构和流程必须变得极端的复杂。
化繁为简的目的，是寻找营销变革的战略动态平衡，打破企业市场营销的增长瓶颈，消除营销体系的结构滞涨。
——————东方早报
“营销变革管理九要素”模型。它正是一个化繁为简的必要做法，是在实践的基础上反复咀嚼和提炼的结果。
————《中华读书报》
中国企业的市场营销理念正在悄然发生着深刻变化，在华为的营销理念中，对顾客的服务胜于一切，这种近于偏执的营销精神造就了华为的第一次成功。 TCL的李东生显然也是通过营销来构建他的企业王国和被业内称为TCL狼的，中国企业的成功是通过营销变革为具体实践的。
——《经济日报》
什么是营销变革管理
关于什么是营销变革管理这个定义，如果用一个形象的说法，那就是持续高增长之道。现在企业都面临着销售增长不力的问题，面临着许多的困局，用传统的营销手法已经是不能解决问题了，怎么办？最简单的说法就是要改变，要变革，但我们知道变与变革在中国的词典里是二个完全不同的词，是二个内涵完全不一样的词，前者说的是一个自然界的普遍规律，那是在营销中没有具体实际内容的，最多是一个原则，而变革则是一个完全可以实践的词，在营销的具体工作中，关于营销变革管理，我们的定义是；在营销战略的指导下，在对营销体系内与外的各个要素即趋势，竞争，领导，整合，结构，增长，价值，规则，营销战略等9个要素的整体思考下的营销持续增长之道。
那么，接下来，我们要思考一个问题，营销变革与营销战略是一种什么样的关系？这个问题直接的决定了这二种理论的核心价值，因为我们知道营销战略是一个很重要的职能战略，是在企业总体战略指导下的营销活动的最高思维，但是事实上，在我们大量的咨询实践中，营销战略的理解只是一些东拼西凑的营销思
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考，基本上缺乏一个内在的系统化的逻辑。这就是给我们留下了一个缺陷，因为，如果一种营销战略报告没有内在的逻辑联系，那么它将如何的去指导营销实践呢？如果战略的问题在我们的心中没有一个很清醒的认识，那么将如何去指导我们的营销实践呢？但是在我们多年的营销战略咨询中，我们很少能够找到一家公司对营销战略的地位有一个很清楚的认识，这种严重的迷惑性的理解使得一种客观存在的营销战略将很难在实践中找到它的意义。营销战略与营销变革的关系是系统与核心的关系，是整体布局与关键行动的关系，营销变革是以营销战略为核心的，营销战略在营销变中是中心和协调各个要素的关系的作用。
关于我对营销变革理论的形成过程，我可以用在咨询过程中关于营销战略的编制方法做出具体的说明。
什么是营销变革管理的9要素模型
模型是理论的升华，是一种理性思维的具体活化，在营销变革的理论中，我们用一种很简明的方法把一个理论升华为一个很简洁的图表，在实践运用中将很方便。
以上我们知道了二个很关键的词，一是营销战略，二是营销变革，我们知道营销战略的思维在我们的实践中有着很紊乱的思考，但是接下来的问题是如何将营销变革和营销战略在一个系统化的东西里面联系起来，这就是营销变革理论的一个很重要的研究成果，它将我们在营销变革的大系统中所要考虑的问题用一个很科学的模型表达了出来，这就是我们所说的营销变革的9要素模型。
这种用一种模型的方法来表达理论的诉求在管理理论中是很常见的，如4P理论，波特的5种力量的分析，BCG的业务模型的分析方法等，一部世界管理史就是一部理论通过简单的模型来表现的历史。在中国由于市场经济的时间不长，在管理理论的研究方面还处于一个学习的阶段，但是对于中国这个世界上这么重要的市场而言，诞生一些世界级的管理理论是非常的现实和必要的，而营销变革的9要素的模型就是这么的一个尝试。
如何去理解这个9要素的模型将是我们下一步的重要工作，这个图可不是一个一般意义的图，其所表达的意义是非常的深刻，以致作为该理论和模型的提出者都经常性的在它的面前困惑，这是一个比麦肯锡的7S理论还要显得丰富的理论。
什么是营销变革的4要素
对变革的认识,我们先来看一看一个传统的关于变革的动力模型:
在这个模型中,我们可以发现任何一种关于变革的原因都是由很多的因素符合性的作用出来的,但是这种以经济为核心的变革模型只是对变革的动力机制提供了一种可能性的解释，但对于如何实现这种非常重要的质变的过程，实现条件，实施路局没有给出很详细的说明，因此这种变革的逻辑是还存在着改进的空间的。
在营销变革的9要素模型中，有几个层面的成果是具有革命性的，也是我作为该理论的创始人所自豪的，其中之一是关于营销变革的4要素的揭示：
营销体系是一个相对稳定的结构，是变革需要作用的对象，理解营销变革的机制是我们学会主动营销变革的最核心的问题，我们所理解的营销变革的变革模型是：
其解释是：
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1，领导与整合之间是一种互动的关系，领导的主要功能体现在整合上，而整合是受领导所引领的；2，趋势与竞争之间是一种合作与博弈的互动关系，趋势是竞争的内在动力，而竞争是趋势的外部表现；3，趋势，竞争，领导，整合这四个要素构成营销变革的核心要素，其内部的互相作用形成营销变革的主要活动机制。现在我在增加一些新的理解后对这四个要素进行一些重点的讲述；
营销理论的回顾
下面，我们先对营销管理的经典理论进行一下简单的回顾。
下面是目前最经典的几种营销管理理论，其理论重心是把复杂的营销管理过程构建成一个合适的模型，以便人们可以更好地把握营销的全局。
4P理论描述了一个静态的营销结构。我们可以按照产品、价格、促销、渠道这四个方面对营销过程进行系统地规划。这是一个静态的、平面的、有条不紊的营销结构。
IMC理论则无法满足于4P理论的田园式的静态安宁，它将传播的价值赋予到营销管理的力量中。这使营销拓展到社会层面。从此，人们发现营销比原先增加了无可比拟的新活力，传播点燃了营销的心灵通路。
4C理论则将营销引向了一个更为复杂的新境界。该理论从消费者的角度出发，使我们认识到消费者的需求是多么的神奇和不可捉摸，从此营销管理好像进入了一个无法把握的空间。4C理论比4P理论具有难以言明的抽象性和不可把握性。我们用表6来显示这些关系。
表：4P理论、4C理论与IMC理论的区别
以上是在营销领域对变革的四个要素进行了一些很粗浅的论述，在这里我想说明的是，变革的四个要素是适合更多的需要变革的领域的，如政治上的，经济上的，文化上的，管理上的，这些变革所要遵循的逻辑和思维是我们所要具备的。
变革是这个时代很需要的，我们需要一些改变，而如何去改变这个问题，是我们所有的人所要形成的共识。
变革四要素的模型和理论是一个有一定开拓性的研究成果。在次基础上，我们针对营销体系才形成我们所说的变革营销的理论。
营销变革理论对这些理论做了一个对比和追踪。
什么是营销体系的4要素
营销体系的四要素是一个新的认识。在此之前，我们知道科特勒对营销体系有一个总结，在他的持续营销模型中[如下图]，他将营销体系总结为9个要素，那就是市场细分，目标设定，市场定位，差异化，营销组合，销售，品牌，服务，过程等。但事实上，这些要素是可以进行组合和重新归纳的，在营销变革管理的9要素的模型中，营销结构可以理解为营销组合，品牌，服务等的组合，而价值是对差异化，市场定位 的再认识，增长是销售，目标设定等的系统认识，规则是对市场细分，定位这些要素的另一种表达，所以说，营销变革管理中对营销体系的4个要素的认识是在传统的科特勒9要素的基础上的又一次总结和创新。但用营销变革管理的四要素要比传统的9要素更能够说明问题，对实践的指导作用更强。
科特勒持续营销模型：
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在我们大量的咨询实践和理论研究中，关于营销这个常谈常新的话题中，谁揭示了这个营销体系的问题，但如果我们没有了解和洞察这个营销体系的结构，我们又如何去真正的去解决营销体系里面的问题。
从系统论的结构来了解，对于一个系统的内部各个关键要素的认识直接的关键到一个系统内部运做的效率和人掌握一个系统的尺度。
什么是构成营销体系的核心要素，在目前的营销理论中没有做出一个系统的说明，这也造成了当前营销管理中的一个大的漏洞，也是目前的营销理论事实是非常的无力和苍白。
通过营销变革管理的平衡图，我们认识到营销体系是由以下四个要素组成的；
这个营销变革的体系模型可以这样来解释：1，规则，结构，价值，增长这四个要素构成营削变革的体系；2，规则和结构是体系中的隐性组成部分和显性组成部分，二者之间形成一种矛盾性的合作与互补；增长和价值是体系中的二种最重要的导向，也可以构成一个互补合作的关联机构。
具体的对这四个要素的论述，我将努力用一些具体的案例来说明这个问题，在一个具体的营销咨询版块中，营销体系的四个要素中，起到了十分重要的作用。
首先是结构的问题，营销体系的刚性的结构中，主要包含了组织，渠道，产品线，品牌等很硬性的部分，对于任何一个营销体系而言，首先是要有对组织的设计，任何一个营销组织应该去适应一个组织的战略需求。
什么是营销变革的三大使命
营销变革管理理论是做什么的？我们用下面的三个使命来描述这个问题。
突破营销变革管理的瓶颈：
为什么中国很多的企业都有从“明星”到“流星”的市场命运轨迹？为什么中国很多中小型企业发展到一定阶段无法突破增长的瓶颈？为什么企业一旦进入多元化后，并没有带来市场高增长的快乐，总使一些所谓明星的业务单元象陂足的鸭子而不能快速前行？营销在九十年代成为中国许多企业成长壮大的重要路径和关键法宝，为什么今天市场费用巨大的投入并没有带来市场应有的回报？为什么科特勒、舒尔兹等的营销理论在中国已传播多年，很多企业如法效仿，但并没有一劳永逸的解决自身的营销竞争力问题？尽管很多企业发展了二十多年但还在沿用过去以营销为主成功的路径，寄希望于国际市场的博奕？很多企业劳心费神的不断变换着一招一式的“营销创新”，虽然能给企业带来暂时的成功和增长，为何不能带给企业持续的成长和增值呢？
营销变革管理研究的是企业如果通过基于战略导向的营销体系的变革管理来打造企业的营销系统综合竞争力，突破增长瓶颈，实现持续高增长之道的学问。
突破营销体系的结构滞涨：
在中国企业不断做大做强的声浪之下，企业为了突破增长极限所采取的多元化扩张之后，我们看到的企业将要面对自身一个十分复杂的低效的、丧失了活力的、缺乏竞争能力的营销体系，由于，营销成本的急剧上升，市场增长的停滞不前，品牌的价值和影响力下降，渠道体系的动摇，以及客户的流失等其不可承受之重，是每一个企业所要面对的更为现实的问题。
对每一个经历过小公司的轻松管理的企业家来说，如今他面对的是一个庞杂的营销体系（在中国，企
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业管理者在生产平台的整合与管理，并不是太值得操心的事情，真正基于原创精神的研发体系和新产品设计创新方面的企业家并不多，即使常常挂在嘴上大谈文化和人力资源，也更深刻的感受是来自与营销体系的问题），产品线在原有的基础上又增加了许多，由于企业兼并重组的原因，加上原先的品牌，企业又加入或培育了许多新的品牌，在这些新的产品和品牌的汇合下，要么现有的营销组织捉襟见肘，要么是营销人员东拼西凑的大杂烩，增加了并不熟知企业文化的太多新面孔，更增加了一批要论功行赏、论资排辈的新“官僚”，更令人头疼的是渠道结构的多元变化，将是一个面临多种冲突的火药桶，处理不好，将直接面临营销体系的涣散、市场竞争能力的弱化和市场增长的下降。这是一个凡事都变得复杂的时代，对每一个营销人员而言，其面对的营销结构要想变得清楚一点，得需要发现和制定新规则，树立基于市场导向的流程，创新营销新思维。
我们无法回避营销体系的结构要素中最核心的四个层面；品牌体系，产品线，营销组织，渠道结构。这四个方面是整个营销体系的最看得见的显性部分，也是最刚性的部分。在企业要不断实施营销变革的年代，这四方面所表现出的问题已经有一个很生动的词汇来说明了，这个词就是叫做“结构滞涨”。就像一个人突然从口里塞进一大堆的食物，还来不及细嚼慢咽，就会一时间在食道内形成阻滞和涨痛；当一个家庭出现三代同堂，或者恰逢节日有来自不同方面的亲属、朋友，一个小家庭的结构关系就复杂了，相应的家务矛盾就出来了，这虽然只是一个形象的说法，或司空见惯的社会常识，但在我们的现实生活中，岂不都是屡见不鲜的事情吗？
如何突破增长极限的问题：
战略学家们借用了一些工业时代的名称，把这个方法命名为“增长车间”（Growth Works），把它形象地比喻成“创新厂房”——其产出是一系列的增长平台。增长平台使企业能够持续创新，但此方法的核心包含着意义更为深远、对增长更为深刻的理解：在回报不断增长的环境中，增长可以在企业不同层级中不断延伸，促进更多的增长。“增长车间”法从创新这一最古老最神秘的组成部分着手。实际上，不断增长的回报最直接的来源无非是新产品、新服务或新的分销渠道、以及最大程度密切与客户的关系。大家都同意创新是很难加以培育的。但是，另一位经济学家保罗•罗默（Paul Romer）社会回报能够不断增长这一理念为商界所接受，他被《华尔街日报》尊称为“增长大师”，罗默的观点如下：“每一代人都低估了自己找寻新理念的潜力。很多机会有待开发，而我们却总是错过这样珍贵的机会，错过的可能性不减反增。” 然而，过于强调创新是增长战略的关键，也有不利之处：企业在实施创新方面养成了很多陋习，如认定传统的研发是全部创新内容的源泉；过于依赖并购；把创新视为毫无定式、不可管理的偶发事件。
随着知识管理时代的到来，在企业官僚主义盛行的研发部门中，有关创新能力的缺陷的讨论也越来越多。跟踪企业研发的研究表明，渐渐地，成熟的研发所产出的适销专利越来越少。研发预算增加的同时，研发所花费每一美元产生的专利数反而比以前减少了。Fumio Kadama对日本企业研发的一项富有新意的研究揭示了这个问题的核心：大多数企业的研究是围绕多元化展开，而不是真正的创新。
战略层面中有一个问题不得不说，那就是文化层面，笔者较早的将文化理解为战略的，是从力学的角度来思考这个问题的。其实，中国企业要想增长保持在可以控制和持续性的进程中，将企业文化的整合放大也是一个捷径。在九十年
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代初，华为在制定《华为基本法》时，开篇就讲到“文化是明日的经济，资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息”。王石就未来的万科，在可持续的增长问题最重要的工作是要检讨“文化”的问题。他说：从文化背景来看，我们儒家文化的背景，小农经济的操作方式，包括我本人，是不适应搞全球大企业的。因此，在中国建立起具有独立人格的商业文化是曾经经历过高增长的企业在面向未来时的应有之道。事实上，如果公司只需稍做调整就能够增强企业文化中的增长导向成分的话，那么，公司就已经处于降低风险的水平状态。众多研究成果显示，新产品推介成功的概率在6%左右徘徊——谁希望在其中占有一席之地呢？当新技术与消费者未来需求相吻合时，大多数管理出色的成熟公司，在开发新技术和新技术商业化方面都会处于整个行业领先位置，只有凤毛麟角的公司成功建立了能够有效规避风险倾向的创新型企业文化。当需要往小项目注入大笔资金时，人们往往会小心翼翼并关注效率。一项优秀的增长战略至少应该能够提出企业文化中有关容忍风险和效率的问题。它应当包括——正如平台使用方式所做的那样——公司应该考虑横跨渐进式和裂变式发展机会的各种发展方向的方式与方法。
2004年郎咸平说：“我可以大胆地讲，没有一个行业（竞争性行业）在2004年是好过的。成长型企业100强企业走到今天，都要面临同样的困境，在同行和你一样将成本压缩到无法再降的时候，下一步怎么办？”。郎先生表示：“行业的毛利率下降，企业的成本已经降无可降了，而且周围的对手也和你一样聪明。郎咸平提醒众多高成长的企业，高成长（缺乏理性）一般是企业失败的开始。他说，当企业快速成长的时候，企业家开始自鸣得意，写传记、拍电影。但企业壮大之后，企业家的能力不够用了，不知道该做什么样的投资。郎咸平先生举了另一个经典的多元化企业的案例——香港和记黄埔投资了七大行业，但依然能够创造稳定的现金流，其秘密在于七个行业资产组合以后成长率是5％到20％。和记黄埔做投资的时候，首先是想到如果把它做垮了，用哪一块来补它，这也就是互补。郎咸平说：“如果中国的企业都能实现这样一个比例的成长率，就可以放心了。你在投资的时候，不光要写可行性报告，还要写不可行性报告。不过，郎咸平的说法如果用明基的李琨耀的话来说可能更能让人接受一些，他说：我觉得过去大陆的企业运气是太好了，或者说是命太好了，每年都是翻倍增长，现在是增长10个点，20个点，就是觉得太慢了。这个不对，我觉得应该告诉大家一个合理的评价，其实是都做得不错，只是过去对他期望很高，或者是大家给他的信息让他觉得他有很高的成长空间，这是不对的，要放在全世界的天平来看中国企业，让他能够比较合理的评价自己。
所以，对于增长极限或者增长停滞的问题，我们可以得出三条结论；1，不要过于迷恋高增长，因为这可能埋下危险的祸害，就如郎咸平和李琨耀所言；2，要正确的认识和理解增长极限的问题，认识到增长的问题的自然属性和市场的必然属性；3，要相信增长停滞的问题是可以通过战略和文化的调整，营销变革管理，产品创新等方面来实现的，这对我们的许多民营企业而言具有更多的现实指导意义。
关于营销变革各要素之间的关系
在营销变革 的9要素之间，存在着个各种各样的关系，这种关系决定了各种关系之间的内在联系。
在各种重要的关系中，有几种关系是十分的重要的，1，是价值与增长的关系；2，是结构与规则的关系；3，是领导与价值的关系；4，是趋势与规则的关系；5，是整合与结构的关系；6，是竞争与增长的关系。
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这几种关系决定了该模型和理论中所应有的内涵。价值与增长的关系；
什么是有价值的增长是我们所关注的问题，由于中国巨大的市场机会诞生了许多靠机会和资源发财的老板。但随着市场经济向理性深度发展后，这种靠资源和机会的发展模式遇到了很大的阻碍，所以很多的企业出现了由于兼并，重组，等情况形成的结构上的问题，也出现了由于创造不力，等原因所形成的增长停滞的问题，更多的是企业陷入了僵局，困局，所以，营销变革的理论就是要想办法使企业在增长方式上有一个大的改变。
是结构与规则的关系；
在最近TCL与阿尔卡特解散合作的案例中，我们真切的看到了结构整与规则的关系，由于中的很多的企业在没有好的市场基础的条件下，就匆匆的去国外整合企业，形成了中国企业新的国际化的风景，但是由于中国企业在国际化运动中对外国企业在法律和工会等问题上认识上的肤浅，将意味着中国企业在整合结构过程中会遇到很大的麻烦和问题。
由于缺乏对规则的认识，我们的很多公司将必然在整合结构上面临新的危机。TCL只是这场国际化运动的一个角色而已。
是领导与价值的关系；
领导决定了价值，价值的形成将直接的影响营销变革的方向，
是趋势与规则的关系；
以渠道发展的9个趋势为研究，那么在这样的趋势大背景下，如何去选择和寻找渠道所带给我们的规则呢？
关于增长与竞争的问题
增长与竞争的关系是中国的一个关键词。
因为，增长共识是中国的一个政治观点，从1978年的“十一界三中全会”到“发展是第一要务”，“增长共识”被纳入到中国执政党的纲领中，从政治上最终取代了政治运动和阶级斗争的实践，这是一个很了不起的成就。增长共识的形成一方面是市场经济所形成的竞争环境所决定的，竞争促进了对增长要素的重视，在理论上形成了中国在改革开放后持续20年的高速度增长，增长变成了中国市场进步的一个很重要的关键点，
以增长为重点要素的关系中，增长于竞争密切相关，那么这二者之间的关系是如何的呢？根据营销变革的理论，竞争决定增长，增长反作用于竞争。在中国这么一个更大的环境来说，在中国确定了增长路线后，就在如何的形成竞争上找出解决问题的方法，其最重要的一个举措是在干部人事制度上进行创新。为了使增长在中国这么一个巨大的经济体中实现整体性的平衡，就有必要形成一个以增长为核心的干部政绩考核体系。一切以地区的经济增长的干部考核在很大程度上加快了中国经济版快的整体的协调发展。
企业和咨询公司如何去有计划的实施营销变革？
对于一个企业而言，如何的去主动营销变革是我们所关心的问题。依据一个很关键的路径去做这个问题是一个很重要的说明。同时，我们希望企业是在一个主动条件下的变革，其路经是以下的逻辑：
从上面的路径看，一个企业所希望实施的营销变革开始于领导的自觉，而自觉是要表现为对企业价值的坚持与创新，在这些条件具备后，就要着手就营销战略进行制定
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，这个过程有四个非常相关的要素综合考虑，在深入研究各关键要素所有的平衡后，营销变革管理才能解决企业业务增长的困惑，才能持久实现营销竞争力。那么。对于咨询公司而言，如何去辅导企业在营销变革上产生成效是我们所关注的事情。在这里，我们总结了一个实施营销变革管理咨询的路径：
以上就是下马威顾问近年来在企业咨询活动中，一个基于战略导向的营销变革管理平衡图的基本理解和解释，该图的价值在于为咨询公司提供了一个重要的分析思维框架，在具体的营销变革管理推进中要注意结合具体的情况进行变革规划，如果我们真的理解了变革的真谛，那么，我们还有不知道变化的东西吗？
什么是战略性营销变革
营销变革管理理论有一个很重要的关键词，那就是“战略性营销”，那么如何去理解这个关键词，一直在理论和实践中有很多不同的看法。
管理总是实践驱动型的，用一个好的案例去说明一些理论，特别是管理方面的理论总是会给人以轻松的感觉。
在营销变革理论中，我们首先提出了超越传统的以战略为导向的营销变革，并且从理论上对战略导向给出了很高的地位和评价。但是如何去理解这种战略性的营销变革却在我们的很多人之间显得不是很清楚，因此，有必要将战略性或者是战略导向的这个关键问题搞清楚。
在营销变革的理论中，我们用以下一个简单的图表来说明当今营销理论的变迁：
具体的用下面的图示来说明：
营销理论的转型模型：
经典营销变革管理咨询案例
伊莱克斯的战略性营销变革
从1996年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂以来，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。这家总部在瑞典的跨国公司是全球最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名第一，1998年占欧洲份额的18.9%。伊莱克斯进入中国市场的时候正面临竞争已经进入白热化阶段，也出现了许多著名的品牌，市场格局基本形成，许多生产厂家（包括许多合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家）被淘汰出局。品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9%。常规而言，此时不宜进入中国市场。但出于看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊来克斯还是决定进军中国市场。
水土不服的营销战略
也许是西方成熟的市场所形成的标准化的营销战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，也许是这些跨国大公司遇到了真正意义上的战略转型和认识上的失误，中国这个市场一开始就给了伊莱克斯一个下马威，进入三年就先后亏损6000万，到了2004年底，就进入了一个不能容忍的阶段，伊莱克斯和有些国际品牌一样，认识到如果没有变革的理性思维将会在中国市场上遇到更深的伤害。我们对伊莱克斯在营销战略上所表现出的基本问题做以下几方面的梳理。
通过价
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格战的非价值性增长，换来了市场却损害了形象 1996年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入困境，当时公司每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。但是，企业发展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。高端vs 高价值的定位迷失 2003年，伊莱克斯结束了刘小明时代以后，白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10%的售价得到市场承认”。虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3%左右，但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也很难见到这几款概念产品。
本土化vs 全球化的管理迷失 刘小明时代的伊莱克斯，瑞典总部采取了近乎“放手不管”的做法，经过刘小明多年的经营，伊莱克斯在生产、渠道和人力资源等方面几乎与一家本土企业没有区别。白桦志2003年9月在接受媒体采访时明确表示：“本地化已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上”。但作为在中国市场上实施营销变革，忽视中国这个特殊的市场特点将不会使这一变革过程变得轻松。因为营销变革理论是一个基于中国市场的基本理论，是基于中国市场和消费者特殊的地位和复杂性才形成的。所以，伊莱克斯战略的核心问题是对中国市场的模糊，对这个特殊市场的准备不足和理性思考不够。
增长力分析
虽然伊莱克斯和许多国际品牌一样一直是处于亏损的状态，但伊莱克斯的全球总裁兼首席执行官汉斯•斯特伯格说：“我们希望到2004年底不再亏损”，但事实总是不遂人愿。增长的问题是困惑许多企业的最痛苦的问题，也是战略性营销变革的主要动因。
在中外家电企业“联姻”浪潮中，1996年，伊莱克斯采用直接出资但不参与管理的方式与长沙中意冰箱牵手，第一年合资公司生产冰箱不到3万台，全年销售不足1万台，每天的亏损达30万元。到1997年，伊莱克斯中国业务竟然亏损2亿元。10年过去了，伊莱克斯在中国消费者心目中仍十分模糊。
根据伊莱克斯（中国）2004年的市场表现、公司管理的现状和市场的需求，建议公司在2005年度从以下几个方面对营销体系进行调整和改进：优化产品线结构（如211—230升产品线），细分市场需求，密切注意竞争对手的产品策略，针对细分市场开发更有针对性的产品，产品线的覆盖率要提高；梳理与优化公司销售管理流程，快速、简洁、有效地建立伊莱克斯业务及其管理流程，简化冗余的环节，提升从总部到分公司的市场协同力和反应能力；在业务流程精简、明晰的基础上，改进公司销售组织架构，进行人员的配置与整合；建立多产品（冰箱、洗衣机和空调）同时良性运作的分公司平台及其营运机制；建立与业绩相联系的KPI绩效考核与激励机制。
营销战略规划
在认识到伊莱克斯在中国市场上所表现出的问题后，我们对该公司的营销战略判断和战略规划做出以下思考。
基本上看来，伊
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莱克斯产品在市场上历经了01年前的市场发展期、02年稳定期、03年停滞期、04年混乱期的四个发展阶段后，将跨入05年的市场整合变革提升阶段，“止滑增长、稳中求变、资源整合、体系构建”将成为05年新的营销系统发展总方针。强化伊莱克斯在市场上的营销竞争力和区域分公司的执行力将成为伊莱克斯05年度营销工作的核心诉求。随着国内家电市场竞争格局的快速变化，伊莱克斯在运营中所表现出的：营销组织模式的不平衡性；分销体系的管理效率低下，投入与产出不平衡；营销队伍的士气低迷，战斗力不强；营销系统的流程冗长重叠、职责不清，一线市场应变能力不足，造成市场活力下降等问题，逐步与伊莱克斯作为一个国际化品牌的战略目标、品牌价值相违背。伊莱克斯要想继续在中国市场生存、发展，并获得良好的品牌声誉，势必要引进基于战略导向的营销变革管理，强化团队战斗力和执行力以及健全营销体系。我们对伊莱克斯的中国市场营销战略做出如下一些判断：2005年作为伊莱克斯中国大陆市场营销变革的开始，是一个系统化和专业化的工程，也是一个具有战略前瞻性的营销竞争力的重建，伊莱克斯明确表示要实现05年业绩的增长，并可以接受变革的挑战，这是实现营销变革管理成功的关键；以前的营销系统控制力弱，职责和权力之间缺乏平衡，没有整体的战略指导，缺乏有效的组织战斗力；营销培训和管理体系不是很健全，营销队伍心态不稳，很多人甚至不思进取；财务管理，流程管理有漏洞，管理效率较低，经营成本较大；大客户管理缺乏前瞻性的战略思考和整体规划；充分理解和挖掘伊莱克斯品牌的企业文化，梳理并检讨伊莱克斯在中国市场营销的成败得失是获得进一步提升的重要内容。
华帝营销体系变革：从增长9%到增长40%
作为中国民营经济中“草根经济”的杰出代表—华帝集团在2004年有了不俗的表现：一是灶具系列获得了中国市场的“中国名牌”称号，成为名符其实的“中国灶王”；二是华帝实现成功上市；三是在实施了营销变革管理后，华帝的年销售增长率再次实现40%左右的增长，突破了增长率一直以来在7%～9%之间徘徊的僵局。
项目背景
中山华帝燃具股份有限公司成立于1992年4月，是从事燃气具、厨房电器、家用电器为主的专业制造及经营的实体。自1992年到2001年，公司资产总额从100万元增加到3亿元，年销售额由3000万元增加至6亿元。目前，华帝产品已形成燃气灶具、热水器、抽油烟机和太阳能热水器四大系列200多个品种，畅销全国各地并远销东南亚、非洲各国，深受用户青睐。
华帝2000年实施经营体制变革，在民营企业中老板率先让位职业经理人，引起社会传媒和同行业的高度评价。但由于公司在新的竞争环境下，其发展战略和业务模式越来越不适应高成长的需要，从2000年到2002年的3年时间，销售平均增长每年不到8%，低于国家国民经济收入平均值，失去了小家电企业快速发展壮大的难得时机，这期间，家电大品牌的海尔、美的和浙江的方太、老板、苏泊尔实现了较高速的增长。2002年下半年，黄启均先生成为新成立的华帝股份的总经理，积极引进咨询公司和国际广告公司为华帝的营销变革作准备。深远企业顾问机构从2002年10月从第一届经销商大会进行培训开始，12月正式启动营销变革咨询项目，至今已连续为华帝提供营销咨询服务两年多的时间。
应变之道
深远顾问2002年进入华帝集团开始为其提供咨询服务，为华帝制定营销变革管理路径的过程如下。
竞争