经销商转型的必然性
在“制造为大”的年代，经销商是“捧着钱，求着货，看脸色，独担风险”；进入“资源互借”时期，经销商发现，成长的代价换来了谈判的筹码；如今实力增大，市场成熟，生意却是一天不如一天，竞争越来越激烈，面对困境，只有突围，去适应市场发展的规律。

笔者认为是由以下的“四位一体”决定了经销商转型的必然性。

首先，市场价值规律是通过创造和交换产品而使个人或群体满足欲望的体现，经销商也必须一直围绕市场价值规律而活动,适应不断变化的环境才是经销商生存与发展的基础。

其次，在市场价值规律里，制造商也必然追求利润最大化，作为经销商的上家，制造商还决定了经销商的微观生存环境。制造商的不同发展阶段也决定其希望经销商起到不同的作用，不同阶段阶段对经销商有不同的要求，这就逼迫经销商考虑自己能够提供什么样的价值，调整自己的方向，找出自己存在的理由。

第三，在市场价值规律中，市场价值更多地包含在渠道中，而渠道的变化更决定着经销商的变化与调整。在1998年前后，以缩短渠道、加强服务功能为使命的渠道革命悄悄在中国兴起，对中国市场产生了深远的影响：深度分销、直销、网络销售等模式日见成熟，商超、大卖场的集中体现是整个销售渠道扁平化：销售渠道越来越来短，销售网点越来越多。这些都影响到经销商的利润，只有适应变化才能生存。
第四，市场越来越细化，消费者也越来越挑剔，渠道扁平化缩短了厂家与消费者的距离，决定了经销商依靠原先充当从制造商到终端的“搬运工”方式已经落伍，新的消费者需求决定了经销商必须利用自身优势与消费者、终端和当地社会资源“亲密接触”，以“服务提供商”的身份连接制造商和消费者，通过对“服务型”产品的研发与推广来获取自己的核心竞争力。

市场压力推动通路转型
本土经销商发展二十多年历程中，现有经销商总体数量特征呈：橄榄型。现在总体数量特征呈“橄榄型”。

1.低端：代表各区域的个体商户或公司不承担任何风险的大包业务员，一般不超过3人，负责一个县级或邻近两三个县级市场终端的货物配送及结款，在现阶段此类经销商数量较少。

特点：没有固定的网络，没有单独的库房，没有独立的公司，最多是挂靠在某公司为方便走票，甚至他们还在其他公司任职，实际能操作的区域小，一般都是小本经营。

 2.中端：代表大中小市场的二、三级批发商，很多人不缺钱，大多还有公司，在现阶段数量众多。

特点：
管理差、经营意识落后。没有公司化的经营管理意识，没有品牌意识，很少做终端建设，终端维护不精，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理。经常扰乱市场秩序，争夺客户，跨区窜货，低价跑量，只图眼前利益。与制造商不能融为一体，合作不稳定，不能正确树立建设好下游网络对区域销售可持续发展的观念。上与制造商抢夺市场控制权，下怕建设好下游网络养虎为患。

3.高端：代表大中市场的  总经销商或一级批发商，实力雄厚，规模大，经验多，但现阶段数量较少。

特点：有自己的公司，建立了自己的营销网络和队伍，有较强产品的分销和配送能力，经常主动出击深入市场，为自己代理、经销的产品多做宣传，优化了对客户的服务质量，许多与制造商关系融洽，基本上是制造商的区域总经销商。

各级经销商经过上游制造商、周围的国家政策环境、现代渠道扁平化趋势、下游零售商与消费者四位一体的作用，必然会逐渐变化。

随着市场价值规律的作用，经销商群体在中部受的力最大，必然两极分化，总体特征呈现“哑铃型”。

中间的二级、三级类经销商，则处于上不着天，下不着地的游离族，既不贴近厂家，寻不到上面的机会，又不贴近消费者，寻不到立足的支撑点，处在营销商务公司与零售商之间的夹缝中，不但借助不到资源，而且还要与他们分割利润，有可能出现两种命运：

一是中间层的经销商要么自身努力发展，强化管理与经营，处理好与制造商和零售商的关系成为高端经销商，或者通过联盟扩大实力成为高端经销商；
要么蜕变缩小，利润很小，地盘不断被侵蚀，最后消失（被高端经销商吞并或被低端经销商兼并）。

“多子多福”还是“优生优育”
因此，“两极分化”将成为经销商发展的大趋势，而存在的模式必将慢慢分化为两种：营销商务公司和个体经销商。

（一）从赢利模式上看:

1.营销商务公司：
特点：代理品种少而精，销售区域很大（全国、大区、海外）；
赢利方法：“优生优育”。
在代理品种极少的情况下，一是精心培育这些产品，使之市场占有率不断提高，深化网络与服务，使单位区域的销售量快速增大，减小费用，从而扩大利润；二是通过销售区域的扩大提高单品销售回款额，提高赢利能力。

2.个体经销商：
特点：区域很小，但代理品种很多。
其赢利模式： “多子多福”。
在区域很小且实力有限的条件下，通过代理多个产品求得各品种总销售额，因为他的费用几乎没有增加什么，在小区域市场运作方式经常独具匠心，仔细建立消费者数据库，目标消费者明确，虽然功利性很强，但往往短平快的办法使消费者不断接受新产品。个体经销商就靠多个产品的利润总额来提高赢利能力。

（二）从生存手段上看：
1.营销商务公司：
特点：大而稳。品牌强，资金大，经验多，策划能力强，谈判能力强。大区域，少品种。

（1）建立完善的组织管理机构，分工明确细致，管理严格：企划人员在对市场与制造商产品的充分了解基础上再针对特定的市场环境与消费者需求进行产品再定位，制定出适合当地市场消费者口味的宣传文案与广告媒体组合及简单有效的促销活动方案；销售管理人员制定出一系列能激发零售商与业务员积极性的销售政策，并带领业务员及促销员对终端进行精耕细作，铺货理货、维护终端客户关系、开展促销活动每个环节都努力完成；服务人员会针对消费者的实际情况开展有效的售前、售中、售后服务，并同时处理一些消费者关于产品效果的投诉事件；财务人员努力控制费用不要浪费，严格按经理的意见进行市场收支两条线。

（2）与上游制造商紧密合作，建立长期稳定的战略合作关系： 双方可以参股成立营销公司，经销商还可以获得某一产品的独家总经销权，从而得到制造商的广告宣传、铺货库存、人员指导、促销等多方位的支持，拥有经营上的便利和利润来源的保障 。这种关系就像夫妻一样“可以白头  到老”，互相尊重、互相爱护、互相支持。

（3）介入下游零售领域，渠道范围扩大，深度分销：营销商务公司会利用自己强大的资金实力、终端管理、客户管理、物流管理、信息管理等优势积极开拓下游零售商领域，在自身势力范围内的乡村市场及城市周边的二三级市场建立深度分销，并寻找当地的合作伙伴来共同开发，扩充自己的地盘；在条件许可时更会直接建立自己的销售网点。这样营销商务公司对于下游是一部分支持，一部分兼并，包括直营网络与关联网络在内，就在他的区域形成强大的、稳定的、封闭的分销系统，具有完善的分销能力和网络覆盖优势，更具备了规模优势。

（4）行业联盟，渠道联盟，经销商协会：许多营销商务公司积极参与行业联盟，这样集资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运输优势、网络优势、公共关系优势于一体，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化；对于下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道的联合体。

2.个体经销商：
特点：小而活。风险小，投入小，掉头快。小区域，多品种。
地头蛇式，夹缝中求生存，当地的人脉关系好，当地为数不多的终端关系过硬。在其他产品进入此地时如果自建网络费用大，而商超、大卖场也不会来开店，不得不让个体经销商分销，可以说个体经销商的利润来自关系。他们实力有限，也发展不到外边去，在短时间内只能在自己区域内精耕细作，一次从上游经销商进货很少，给终端的货也很少，在消费者需要时可以马上送过去。没有固定的办公场所，没有专门的仓库，大多是亲戚朋友一家人。一般同时代理10个品种以上，而这些品种大都是比较热的产品，只要65％的产品赚钱就能产生效益。