2．销售额统计

　　分析年度、月别的销售额，同时，检查所销售的内容。

　　如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。平衡淡旺季销量，是业务员的一大责任。

　　3．销售额比率

　　即检查本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率。

　　如果本企业的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话，业务员就应该加强对该经销商的管理。

　　4．费用比率

　　销售额虽然增长很快，但费用的增长超过销售额的增长，仍是不健全的表现。

　　打折扣便大量进货，不打折扣即使库存不多也不进货，并且向折扣率高的竞争公司进货，这不是良好的交易关系。客户对你没有忠诚，说明你的客户管理工作不到位。

　　5．货款回收的状况

　　货款回收是经销商管理的重要一环。经销商的销售额虽然很高，但货款回收不顺利或大量拖延货款，问题更大。

　　6．了解企业的政策

　　业务员不能够盲目地追求销售额的增长。业务员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。

　　一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是业务员对经销商管理的重要方面。

　　７．销售品种

　　业务员首先要了解，经销商销售的产品是否是自己公司的全部产品，或者只是一部分而已。

　　经销商销售额虽然很高，但是销售的商品只限于畅销商品、容易推销的商品，至于自己公司希望促销的商品、利润较高的商品、新产品，经销商却不愿意销售或不积极销售，这也不是好的做法。业务员应设法让经销商均衡销售企业的产品。

　　另外，经销商在进货时，通常都以重点产品、培育产品、系列产品等加以分类。为了强化对经销商的管理，业务员应该设法不让对方将自己公司的产品视为重点产品、培育产品。

[b　　]8．商品的陈状况[/b]

　　商品在经销店内的陈列状况，对于促进销售非常重要。业务员要支持、指导经销商展示、陈列自己的产品。

　　9．商品的库存状况

　　缺货情况经常发生，表现经销店对自己企业的商品不重视，同时也表明，业务员与经销商的接触不多，这是业务员严重的工作失职。

　　经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是业务员对经销商管理的最基本职责。

　　10．促销活动的参与情况

　　经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予

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　　每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，业务员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。

　　11．访问计划

　　对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。业务员要对自己的访问工作进行一番检讨。

　　许多业务员常犯的错误是，对销售额比较大或与自已关系良好的经销商，经常进行拜访；对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少。

　　这种做法是绝对应当避免的。

　　12．访问状况

　　业务员要对自己拜访经销商的情况进行分析。

　　一是制定的访问计划是否认真执行了。如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，业务员就要分析原因。二是业务员要做建设性的拜访，即业务员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎业务员的拜访，不认为业务员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。

　　13．人际关系

　　业务员和经销商之间有良好的感情关系，会促迸销售丁作。与经销商保持良好的关系，是推销工作的重要内容。业务员要经常检讨自己与客户的关系怎样，设法加深与客户的感悄关系。

　　14．支持程度

　　业务员应该确定经销商到底是支持自已的公司，还是竞争对手。如经销商是否优先参加自己公司的促销活动？新产品的推广是否是按照自己公司的规定而做？

　　在竞争越来越激烈、商品与交易条件又无甚差异的情况下，业务员能否赢得经销商的支持，这对产品销售影响很大。因此，业务员得到经销商的积极支持是相当重要的管理工作之一。

　　15．信息的传递

　　所谓“信息的传递”是指，业务员要将公司制定的促销计划传达给经销商，然后，业务员再了解经销商是否确实按照公司规定的方法进行，或者是否积极地推销自己公司的产品。

　　“如果发现经销商未能按照公司的规定去做，这便表明经销商的运营体制发生了问题。有时，业务员必须针对“追踪的问题”，设法改善管理经销商的办法。

　　16．意见交流

　　业务员应经常与经销商交换意见。业务员不妨反省一下，自己与一些重点的经销商是否经常交换意见？如果不曾有过这种机会的话，业务员就要考虑如何改善与经销商之间的人际关系了。

　　意见交流与商谈应同时进行，这样可强化彼此之间的关系。

　　17．对自己公司的关心程度

　　经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。

　　业务员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。

　　18．对自己公司的评价

　　自己公司的地位对经销商来说是否举足轻重？换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额？业务员应该确立自己在经销商心目中的地位。

　　19．建议的频度

　　业务员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。

　　每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战略，业务员应该提出什么样的建议等，都必须事先加以分析。

　　业务员如果积极地实行经

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　　20．经销商资料的整理

　　业务员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话，即表明他对经销商的管理工作做得很好，同时对经销商的管理也很完善。

　　相反，业务员如果对经销商的各种资料一无所知，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现象。因此，记录、整理经销商资料是相当重要的工作。

　　以上是经销商管理的20个重点。对经销商进行管理的方法是：

　　1．经销商资料卡。业务员必须定期地检查经销商资料卡。上述事项是否确实地记录、整理、追加？

　　2．分析经销商资料。凡是与经销商有关的资料都要详细地进行分析。

　　3．经销商访问。可从与经销商的交谈及观察店头情况中发现问题，找出对策。

4．其他。利用经销商到公司走访、业界信息、销售会议等机会进行管理工作
经销商怎样向厂家“要政策”
从一个小案例说起

　　LCT公司是一家从事节能电工、电气产品的地区代理。公司地处江南的一个县级市，虽然当地经济较发达，但毕竟市场容量有限，故整体销量不大，总觉得，很难得到厂家的重点扶持。经过市调，LCT决定在邻近的一个较大的城市设立分公司，代理权也获得了厂家确认。随之，进行了一系列市场策略、管理架构和主营渠道的调整，逐步过渡以新城市为中心谋求规模发展。

　　但在实际经营中，LCT面临着许多头痛的问题，特别是来自与厂家的沟通上。比如，在新市场的人员、广告、配送等方面的资金投入，以及新客户赊销风险分担上，与厂家发生了分歧。他希望厂家能够对他予以足够重视，在新市场运作中投入、代垫相关费用，能够分担他的客户风险。回愦的结果，却大多不能如他所愿。

　　LCT很困惑，“双赢”难道只是口头上的？自己的“要求”过分了吗？

　　发展中的中小型经销商、代理商，如何获得厂家重视与扶持？　

　　这样的问题，不止让LCT一家公司烦恼。我在经销商管理、服务的实践中，也常常和类似LCT这样规模的客户们谈到这个话题。

　　面对来自商家的种种“要求”与“期望”，厂家的任何回避、搪塞的“作为”或“不作为”，都将与事无补、遗患未来。回归到一个居中的视角，在此，和LCT们一起来探讨：怎样向厂家“要政策”？

投其所好　换位思考

　　投其所好？！难道要我一味俯首听令，甚至摇尾乞怜？LCT们会发问。当然不是。

　　厂商间的利益共同体关系，是全局观的体现，但在在局部或特定客户身上却常常是模糊的、动态的，这是不用置疑的现实，特别是发展中的中小经销商，和厂家形成“连体人”，更有一个渐进的孕育过程。这一点，要有正确的认识。

　　心急又想吃热豆腐，怎么办？这时候，不妨先走出“商家眼里的好厂家”这个“心牢”，换个角度，给自己一个“厂家眼里的好商家”的命题，重新考虑一下，自己那些曾经的“要求”，再想想“推出”它们的方式方法。经过换位思考梳理、过滤后的“要求”，比“单边主义”的成功率要大得多。现在我们就来做一个这样的列举，把它叫作“厂家喜好图”也行：

　　厂家喜好图：

　　·诚信重于资金，专心重于规模

　　·合伙关系、所有权人、管理权人明晰

　　·对区域市场有深刻认识，不盲目进入

　　·对经销产品有深刻认识，不冲动投资

　　·

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　　·注重契约精神，签约前与签约后一个样

　　·经营者能够积极引导经销产品的重点推广

　　·理性的分析市场风险并有一定的危机准备

　　·面对市场困难，能够坚定信心，风雨共济

　　·维护厂家信誉，积极推广品牌的

　　·信守帐期，不恶意拖款、欠款

　　·终端规范，执行即定价格体系的

　　·分销去向清楚，市场信息能够共享

　　·不同利润、规格、品类的产品销售比例平衡得当

　　·帐目往来清楚，能够执行较规范的财务制度

　　·稳妥经营，不贪大求快，急功近利

　　·善意合作，不转嫁经营风险或设置“合作陷阱”

　　·袒诚相待，不搞经销商“地下大联盟”

　　·以合法手段推广经营，保持良性发展

　　·能够主动配合、积极参与厂家的市场活动

　　·能够做到不断改进经营思路，适应变化

　　·能够做到持续的销售增长，不忽涨忽落

　　·沟通方便，责任人明确，家族色彩趋淡

　　·上下团结，目标一致，无内部拆台现象

　　·要求合理，有一定计划性，多双向思考

　　·互相信任，不随意听信非正常渠道的厂家信息

　　·善始善终，良性解除合作关系，无遗留问题

　　……

　　为什么总要看厂家脸色行事啊？！有经销商会这样叫。我们仔细看一下上面的“厂家喜好图”，不难发现，绝大多数“厂家喜好”其实和“商家喜好”并不矛盾，并且，大都是彼此对应、相互成就。也就是说，如果你能在提“要求”之前，审慎的综合、双向思考一下各自的利益点和共同的利益点，将非常有助于你目标的实现。

　　第一，它改变了你的心态，“要”得将更有“底气”。以前你是纯粹从单方利益以及单方操作的可能性出发，欠通盘考虑和双赢策略，甚至有时候连你自己也知道“十拿九不稳”；而现在，你的“要”则更多的体现为“对市场的积极态度”、“对更大销售责任的承担”和“对厂家的主动配合”。

　　第二，它改变了你的方法，“要”得将更有“技巧”。死缠硬磨、拖货款、夸海口、以难制难相胁迫等等这些方法，不仅不利于引起厂家重视，无济于要“政策”，而且绝对有害于合作关系的发展。

　　即使是以规范与正统著称的外资大品牌，厂商操作中的政策施放也还是有一定人为掌控的成分，所以，如何要“政策”，如何获得应有甚至额外的重视与扶持，真的是一门学问。

讲求技巧　系统思考

　　我们回到LCT公司当前的“要求”上来，看看如何帮助它实现“引起厂家足够的重视并且能够追加一定的推广费用、分担市场风险”。

　　“政策”人人会要，各有巧妙不同，什么样的“要求”容易获得实现呢？

　　我们总结了一个RPAS四项衡量法，希望有助于中小经销商们通过事前自检，判断“要求”合理性与“方法”的科学性。（RPAS分别表示对所提“要求”的四个衡量项，指：Realistic现实的，Planned计划了的，Attainable能达到的，Suited匹配的。）现在，我们结合LCT的情形，一一来看。

　　R，现实的：指你所提的“要求”是立足当前市场实情，有益于改善现实关系和销售状况，不是遥不可及、不可预知的。所以，LCT公司在向厂家提出“扶持”要

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　　P，计划了的：生意场中，有这么一类商家非常让人不好受，他信奉“会哭的孩子有奶吃”、“政策都是无底洞”、“不要白不要，要了接着要”等等这样观点，并以之为自己的“商业准则”。不分需求、条件、场合、时间，想起什么“要”什么、别人有什么自己也“要”什么，很多“要求”，都没有经过系统思考。“要”，似乎只是他的习惯。以LCT公司需要厂家支持市场费用为例，最好在提出这个要求的同时，能够围绕它，系统说明自己预想中一些市场举措和费用计划，以表明你是经过深思熟虑，是有计划、慎重提出的。不然，谁不会认为，你是脑袋一热，狮子张口呢。

　　A，能达到的：这是指你的“要求”是考虑到双方实际兑现能力和市场一般规则，不是过分“宏伟”、“远大”、难以实现的；同时，商家提“要求”的过程也是“承诺”的过程，是想通过对未来的“承诺”，建立厂家信心，促进“要求”达成，所以，中小商家给出承诺时也要谨慎，不要“用现在牺牲未来”。不切实际的要求会是“一厢情愿”，水分太多的承诺也会落得“两败俱伤”。对LCT公司而言，应当在考虑到自己的经营能力和厂家的市场预期后，提出一个适当的“价码”，不要贪大求高，防止“消化不良”。要知道，并不是所有东西都是“落袋为安”的。

　　S，匹配的：绝大多数情况下，厂家的支持力度、方式都是和商家的销售规模、企业资信、经营业态、发展态势以及对厂家的实际利润贡献程度紧密相关。也就是说，尽管有人际、社会等因素的影响，尽管通过“吃喝玩乐”、“嘻笑怒骂”等手段在部分企业还能开到“小灶”，但从大的方面和方向来说，是存在一个“匹配”的关系。所以，能够结合自身实力，积极与厂家配合，共同把握市场趋势、更新思路与方向的中小商家，往往能“近水楼台先得月”，这无可厚非。没有绝对能“一碗水端平”的厂家，没有绝对能“放之四海一个样”的“政策”，只要“匹配”，就是“合理”。LCT公司要有这样的“心态”，能够清楚判断自身在市场、在厂家中的位置与作用，适时而动、应机而动，是所有“会要政策的人”的共同点，也是关键点！

扬长互补　双赢思考

　　“恒天商贸”是一个知名电子品牌的地区代理，规模与LCT相当，起点不高，起步也晚，一样面临着许多“再成长”困境。于是，通过各种途径、方式向厂家“诉苦、哭穷、提要求”是“恒天”的家常便饭。在一次不到3小时的厂家经理的来访中，他陆续明示或暗示出以下一些“想法”：

　　部分产品滞销和零售商退货，造成若干库存，要退；

　　自己增加了2名业务员跑大客户，最好能解决人员工资；

　　年初订的指标太高了，完不成的可能性大；

　　新上市的几个品种不好卖，“我们这儿的人不认”；

　　股票里套了不少，手头特别紧，希望厂家在款子上……；

　　三月份参加市里“3。15”活动，展位费若干，希望……；

　　半开玩笑：上次到厂家自提货，一路被交警罚了3次，算在你们头上；

　　上个月做的那张“大单”，纯粹是帮着打厂家打品牌，一分钱没赚到；

　　想开个专卖店，地点没定，等着厂家经理来帮着长眼，最好能和厂家合开；

　　自己转送货的费用太高了，能不能补贴点运费；

　　“年终返利”遥不可及，最好

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　　邻市经销做得太差，希望能“辐射”过去，并且“历史上两地本来就是一家”；

　　竞品在电视台“天天做广告”，对自己这边影响不小，希望……；

　　为拿下某工程，打点了不少，瞧，发票都在这儿……；

　　希望签一个某产品的独家区域经销，那做起来才“有劲“；

　　如果厂家全力支持，到明年的这个时候完成多少多少不成问题；

　　……

　　像“恒天”这样的代理商真的很常见。如果你是厂家代表，听完这些“要求”，你的第一反应会怎样？我想，不会好受。客观的说，“恒天”们的以上“想法”不存在是否“合理合情”的问题，都是正常的商业行为。但为什么，又总是让人不易接受，甚至逆反排斥呢？我觉得问题出于以下几方面，并且是可以改进的：

　　1，出发点单一，仅从自身处境考虑，忽视双向思考；

　　2，利益点单一，“要求”达成后的双赢利益没有强调；

　　3，要求杂乱，主次不分，没有做到“抓大放小”；

　　4，被动应市，没有向厂家表露足够信心与方法；

　　5，经营乏力，管理低效，有转嫁财务风险之嫌；

　　6，缺乏技巧，没有阐明自身强项、树立谈判优势。

　　我想，没有任何厂家愿意支持“有抱怨没有信心，有要求没有方法”的经销商，LCT公司在与厂家沟通时，要汲取“恒天”以上的教训。比如，同样是要求增加“市场推广费用”，如果能在事前主动与对方经理，探讨厂方近期的市场计划；然后，再从经销商的角度做一个地区分析，说明自己目前的经营优势与生意机会，以及其他种种能有助于厂家整体计划实现的因素；最后，再主动提出自己的建议方案和支持要求，并且，对费用使用你也有着明晰的预计与预算。像这样提“要求”，我相信会得到厂家积极的回应。因为，你是以一个全心投入、能动思考、理性经营的经销商形象出现；你有信心、有思路、有方法去应对困境；给你政策支持，成效将是肯定的，获益的也将会是双方。用十六个字可以概括你“要政策”的技巧，那就是：双向出发，双赢落脚；扬长互补，抓大放小。

　　所以，在想好“提什么样的要求”之后，LCT们不妨再仔细琢磨一下“如何提要求”，这将非常有助于愿望的实现。
谁来解救经销商的八大心病

面对制造商太多的“机关”和“黑幕”

　　“商业活动本身就充满了太多的变数，但有些符合规律，有些确实违反操作常理。制造商或终端商那些不符合操作常理的行为，是经销商的“痛疾”和“心病”所在。形成本文，藉以反映经销商的心声，并警醒制造商和终端商，为三者之间合作做出铺垫，以促进商业合作上的“共赢”，这样才不会出现1999年经销商状告可口可乐，2001年“壳牌液化气”状告经营者等“窝里斗”现象。”

　　经销商确实也有强弱之分，“强者”在一定程度上还可以“牵制”制造商，而“弱者们”却都有着极为类似的生存状态，有着类似的难言“苦水”：如何获得制造商共同发展的诚意、理解和支持，乃至实现“共赢”，因为制造商那里有太多的“机关”和“玄机”，成为经销商在市场上打拼时背负的“包袱”，也就是其“心病”之所在。

　　心病之一：制造商的政策不稳定

　　销售政策的变动有两种情况：一是客观所致；二是制造商主观为之。那么如何理解这两种情况呢？对于消费品而言，一种新品推向市场3～6个月(不包括产品试销阶段)，产品的市场潜力就可初见分晓。

　　这时，制

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　　心病之二：经营风险单向承担

　　经销商的经营风险来自方方面面，主要包括市场风险、资金风险、信誉风险等诸多方面。当经销商从制造商那里取得产品经销权以后，“聪明”的制造商即把风险“力所能及”地转嫁给经销商。前文提及的资金风险主要是经销商从制造商那里现款进货，面向客户推广时又被迫赊销，致使呆死账时有发生，这种情况在面向酒店销售产品、面向药店销售药品时更是屡见不鲜。另外，经销商向制造商缴纳的保证金，很多也是“肉包子打狗———有去无回”，这种情况多发在通过贴牌加工(OEM)的“制造商”和信誉低下的制造商；市场风险主要来自产品本身和竞争产品，如果制造商所生产的产品无法经受市场的考验，在竞争对手的夹击下，产品退市则是早晚之事。同时，若制造商无返货政策，那么产品积压之苦恐怕也要由经销商自己来分担；信誉风险则来自产品品质、销售服务以及制造商的企业形象，因制造商生产的产品品质低劣、服务滞后以及制造商形象大跌而波及经销商的事情并不少见，使经销商的无形资产———商誉受损，进而影响经销商其他经营业务的开展；其他风险，诸如经销商为拓展市场业务聘用销售人员，为配货而租用仓库、购置车辆，为产品进店而向终端商交纳各种费用等等，都是构成经销商经营风险的重要因素。

　　心病之三：制造商有销售少服务

　　经销商所关注的销售服务不仅包括制造商对自己的服务，还包括对终端零售商和最终消费者的服务，否则只能是残缺不全的服务，事实上大多数制造商皆是如此，服务虎头蛇尾。

　　前几年农夫山泉在水战的关键时刻，南京出现“蛆虫事件”，由于厂家(分公司)反映迟钝而被媒体爆炒，给企业带来极大的负面影响，对其产品销售的影响是极其深刻的。因此，经销商热切希望制造商建立完善的销售服务体系，尤其危机预警、快速反应、快速化解危机的一整套快速反应机制。如果制造商不能主动或学会和经销商一起“灭火”的话，“大火”也势必殃及自己。

　　心病之四：做产品铺市“马前卒”

　　制造商选择经销商的心态和标准是复杂的，每个制造商在营销上都有自己的一盘棋，总体来说有以下几种情况：第一种是“借船出海”；第二种是先“借船出海”，然后再“卸磨杀驴”，通过设立分公司或办事处来取缔经销商；第三种是借助经销商进行市场(反应)试探；第四种是拾遗补缺；第五种是与经销商做“一锤子买卖”。可以断言，只有第一种心态是符合常理且能为经销商所接受，其余的四种心态自然成了经销商的痛疾。

　　国际上很多大型企业(如耐克、阿迪达斯等)都实现了产销分离，生产制造与产品销售是两个专业，既然是两个专业就涉及到分工，这一点制造商应有一个清醒的认识。因此，制造商应该“舍得”把销售业务分离出去，分离给有资金、人才、网络、信誉等优势的地方销售实力。不同企业可以采取适宜企业、产品市场的代理模式，并善于激活经销商，而不是让经销商背着“包袱”爬山。

　　心病之五：难于承受的特别促销活动

　　经销商怕

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　　心病之六：不同区域市场的价格歧视

　　很多制造商采取了不同区域市场差异化的供货价格(或者说经销商的进货价格)，这就形成了“价格歧视”。应该明确，这种价格策略不够科学，因为在市场高度开放的环境下，产品流通已经初步形成了“大流通”、“大循环”的氛围，区域市场之间企业或产品交流、合作越来越多、越来越频繁，于是出现了未被制造商正式授权的经销商跨区域提货的现象。河南郑州市某知名汤圆、元宵生产企业在长春市的经销商明天经贸有限公司就曾遭遇这种情况：未经授权的经销商从沈阳五爱批发市场进货，同样获得了与明天经贸公司相当的价格，并以低价铺或冲击市场，这就是通常所说的“窜货”。还有一种情况，就是市场回流，所谓的市场回流就是产品从制造商所在地输出到异地市场后，又重新折回制造商所在地的区域市场，而回流的产品价格比区域内经销商的供货价格要低，冲击市场而破坏市场秩序。

　　心病之七：没有节制的产品“配销”

　　很多制造商不考虑经销商这个中转站的承受能力，而一味地向经销商输入产品的活，经销商就有可能像容器一样因超负荷而胀破。当一种新产品推向市场，制造商的第一反应可能就是产品经销商，制造商最拿手的本领是“以老带新”，即成熟的产品(或在市场上占有优势的产品)按一定比例搭配新上市产品。如果老产品与新产品属于同一类产品，此法尚可考虑，但是一定要把握好配货比例，使市场能够消化，并不超出经销商的承受能力，尤其是制造商不允许经销商返货的情况下。其实，经销商也未必反对这种“以旧带新”的配货销售方式，接受不了的往往是制造商的“配销政策”。经销商明白：即使货铺下去了，能否走货不取决于自己，更不取决于制造商的意志，而是取决于市场。

　　心病之八：制造商违法、违规操作

　　2002年8月，昆明亚华电子器材公司向昆明市各大商场、超市发出紧急通知称，该公司发现大量的劣质产品，即三星工厂使用不合格的劣质原材料生产的电子产品。通知要求终端商立即将亚华电子公司提供的各类三星产品下柜，返回亚华电子。同日，亚华电子公司终止与三星电子的经销关系，并向三星公司退回余货。其实，这案例中的经销商亚华电子公司是聪明的，否则各大商场、超市把产品售出后，必然就会因产品质量问题而遭投诉，一旦出现这种情况最麻烦的恐怕就是经销商，处理不好还有损于其与终端商的关系，同时遭受经济损失。

　　当然，生产条件再优越的制造商产品质量也难免不出问题，尤其食品、饮料、保健品等行业。其实问题又何止出现在上述行业，前一段时间在报纸上看到了这样一则消息：广东伟佳和飞仕作为音像制品的正版商，却出版了和盗版《英雄》类似的光盘，结果引起了经销商的大退货。这就是说聪明的经销商应知道如何去规避风险，尤其经营风险，从此可看出经销商对制造商的“出身”、“行为”都很重视，希望制造商的产品“根红苗正
中小品牌如何应对强势经销商
销售业态发展的趋势是大型专业连锁店和超市的地位不断上升，对

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　　知己知彼，认清自身优劣势

　　中小品牌的劣势很明显，比如，中小品牌没有大品牌那么强大的规模和资金优势，没有很高的知名度和美誉度，品牌形象远远不如大品牌，在经营管理规范、技术质量体系与大品牌存在巨大的差距，抗风险能力更是远低于大品牌；此外，更重要的是，中小品牌没有实力、也没有必要建立全国范围内的营销网络，中小品牌要想生存发展，必须严重依赖各个强势经销商，缺少强势经销商的支持，中小品牌只有死路一条。可以说，强势经销商掌握了中小品牌的生死存亡。

　　但同时，中小品牌拥有大品牌难以企及的优势。中小品牌企业规模小，相对来说，经营机制更加灵活，可以随时跟上社会发展趋势，采取灵活有效的营销策略，满足消费者需求，保障经销商的高额利润；中小品牌可以迅速集中全部优势资源在局部地区开展大规模的促销活动、市场建设活动，成为当地市场的主流产品；中小品牌大多在一个地区采用一个总经销商或代理商的制度，可以确保大经销商的利益，不像大品牌在一个城市往往采用多个经销商经销，而且由于中小品牌不必做大量的广告宣传活动，节省了一大笔费用，给予经销商的返点或回扣往往比大品牌多得多；此外，中小品牌权责分明，强势经销商下面的一个小小的办事员就可以直接找到中小品牌的老总或营销总监，这样市场反应速度、反馈速度都比大品牌快捷许多，强势经销商的员工内心也有一种自豪感和满足感。

　　中小品牌在与强势经销商打交道的时候，只要把握住自己的优势，尽量避免自己的劣势，则很可能为自己的企业开创一片新的天空。

　　以利益为核心上下其手

　　自古以来，从商的人都是“惟利是图”，在生意场上只讲经济利益，没有经济利益的事情绝对不干。做生意目标非常明晰，经济利益是惟一准则。强势经销商的经营目的也很明确：要有经济利益，要能够继续生存和发展下去。中小品牌在应对强势经销商时，一定要把利益放在核心位置。

　　强势经销商看重的“利益”实质上包括单纯的“收益”、经营风险和现金流三个方面。从单纯的收益方面讲，中小品牌由于节省了大量的广告宣传费用和营销渠道建设、维护费用，因而产品的生产成本较低，中小品牌可以提供给强势经销商丰厚的利益回报，这是大品牌根本做不到的（这也是为什么空调经销商曾经非常热心从事中小品牌经销、代销工作的缘故），虽然随着市场竞争的加剧，中小品牌提供的利润没有以往那么多，但相比大品牌而言，优势还是很明显的。这也是中小品牌抓住强势经销商的很重要的一点。

　　从经营风险来说，中小品牌不必进行全国大规模的品牌宣传活动，节省下来的经费可以全部用在市场建设和终端促销上面，比如，将自身展台形象做成商场的“风景”，提供大量的资源、经费、促销礼品在商场内举行不间断的促销活动，在当地建立起自己的“品牌”形象，从而将产品尽快销售出去，减少经销商库存，缩短周转周期时间，提高资金利用率，降低经营风险。

　　从现金流来讲，

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　　同时，由于强势经销商大多表现为当地最主要的代理商、大型专业连锁店或超市，而真正与中小品牌打交道的人是各个店面、超市的具体负责人，而这些人也不是单纯的拿工资过日子的人，他们也是“逐利”的，“非利不图”是他们真实的写照。中小品牌要想真正取得强势经销商的支持，赢得市场，收回货款，就必须是“上下其手”，对下面管事的人也以利益来诱惑。

　　集中优势兵力强攻区域市场

　　中小品牌不可能在全国范围内建立营销渠道，展开大规模的市场促销活动，这是中小品牌的劣势，也是它的优势：正因如此，中小品牌可以静下心来，集中优势兵力，在局部市场开展轰轰烈烈的市场建设活动和促销活动，而不是像大品牌那样“无所不备则无所不寡”；在这样的局部市场，往往可以奠定中小品牌强大的品牌和影响力，让其他全国性的大品牌也难以在短时期内威胁到中小品牌在该地的市场地位。

　　强势经销商，尤其是近年来兴起的大型专业连锁店和一些超市，虽扩张势头凶猛，发展迅速，方兴未艾，但毕竟成长时间不长，在管理、人力、资金等诸多方面还存在着许多障碍，这些因素决定了强势经销商在许多区域市场必须借助于在当地享有盛名的“中小品牌”。而中小品牌也可借助强势经销商的力量扩大其市场份额，提高品牌形象。

　　中小品牌可以集中其大部分资源，强攻区域市场。例如，中小品牌可以协助强势经销商，在当地投放大量的广告宣传（而不是全国性的媒体广告），扩大影响力；提供大量的促销礼品、特价商品，采取优惠的营销策略，强大的促销力度，举行形式多样的促销活动，从而在当地市场上造成这样一种观念：某某品牌就是当地消费者心目中最知名的产品，也是他们最信赖的产品。强势经销商经营目的也是为了利益，对于中小品牌的这种“合作”，不能不心动的。而中小品牌通过在区域市场的强大攻势，也可名利双收，企业与经销商实现“双赢”。

　　学会沟通以感情笼络人

　　感情因素在中国的人际交往中总占据着一个非常重要的位置。中小品牌与强势经销商交往中，也避免不了这一点。聪明的中小品牌会从利益之外的感情出发，努力取得强势经销商的好感，并且确实应该做到这一点。

　　沟通是非常重要的。强势经销商的老板和下面的员工在经营中，会接触各种类型的顾客，也会应付各种烦恼的事情，而这时，中小品牌如果能适时表达自己的关切与安慰，往往能起到不可预料的作用：强势经销商会越来越感觉这个中小品牌是个值得信赖的客户，不错的朋友。沟通也能解决经销商经营中碰到的许多小问题或困惑，为双方相互体谅、达成和解做出不可磨灭的贡献。

　　倾听也是沟通的一种，这是聪明的中小品牌应对强势经销商的更高明的一种方式。从心理学角度来讲，每个人，无论其职位是高是低，都有向外人诉说的需求和意愿，一方面是舒缓自己的紧张情绪，另一方面是获得他人的认可，强势经销商的领导和普通员工无不在此行列。中小品牌坚持倾听他们的话语，往往可以得到丰硕的回报。

　　顺便要提及的是，中小品牌不能缺少强势经销商的支持，但是中小品牌在强势经销商面前一定不要自

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