管理的终极目标是“解放自己”！引入职业销售经理（借助外脑）是解放自己唯一的途径，健全与调整现有销售组织架构，培育“事务性”接班人，是彻底将自己解放出来，用更多时间去思考企业未来发展战略的必由之路。当企业发展到一定规模，老板不应该再是具体业务管理中那个“老板着脸”且事无具细的大忙人，而应转型为一个企业的“监事”与决策顾问！

　　（1）、职业销售经理的任职条件。

　　A、品德第一、能力至上；

　　B、快销品行业多年销售与管理经验；

　　C、避免倾向性使用一些所谓的外资大型快销品成熟系统出来的业务经理，由于长期处在一个相对成熟系统中，有较强的业务执行力（因为在大企业中中层与基层销售经理大都处在一个执行工具的角色），但缺乏系统建设与规划能力，缺乏对私企的适应能力；

　　（2）、销售组织架构。

　　A、按照渠道设立销售部门，建立功能销售单元。比如设立商超部（服务于KA/B）、分销部（服务于分销/批发商/街批）、直销部（服务于终端零售店）等；

　　B、实行部门主管责任制，老板仅管理主要的几核心人员即可（因为管理有其管理的幅度，正常情况下一个人仅能管理到7-12个人的标准），定目标、定计划。建立健全渠道网络资料，按区划定一周路线，严格按照线路拜访；

　　C、建立线路拜访电话监督制度，由文职人员对业务人员昨日的拜访进行电话监督与核实，严格区分“道德”与“技能”的概念，对于弄虚作假的，明确定性为“道德”范畴的问题，连续两次犯同类“道德性”问题的人员，一定要毫不犹豫，给予重惩，甚至开除；对于“技能”问题要区分对待，有些业务员勤跑勤拜访而没产生业绩，属于技能方面的人员要强化对其推销与沟通等业务技能的培训，尽早让其成长起来！

　　（3）、培训系统的建立。

　　人是推动企业发展的最大动力，人员素质和综合技能的提高是业绩达成的重要保证，老板一定要重视对销售人员的培训工作，最简单的方法是邀请所经销产品的厂方销售经理或一些有经验的业务能手给予帮助，要求提供定期的专业技能培训，有条件的可以考虑请一些专业咨询培训师。从知识、技能、态度、思路四个  方面对销售人员进行全面的再教育与改造。

　　（4）、积极营造团队文化。

　　不管承认还是不承认，每一个团体，包括一家公司都有其因一段时间而形成的潜在的文化氛围，不要让你的业务人员长时间的处在一个太压抑的环境里而得不到提升与激励，要强化对业务人员思想的再教育工作，积极营造一种积极健康向上的环境与氛围，比如老板可以搞一些为员工过过生日等人性化活动。

　　(5)、薪酬管理——如何管理业务员专挑好卖的出货？

　　经销的产品多了，老板迫切想构建一个优化合理的产品群，从而来强化自己的竞争力，而基层的销售人员却不理解老板的良苦用心！而统统捡最好卖的多卖（最好卖的大多是不赚钱的大路货），不好卖（不好卖的大都是企业的主要利润来源）的尽量去回避。问题的症结在什么地方，我看关键还是绩效考核存在问题，简单的办法是降低好卖品的单件奖励，提高不好卖品的单件奖励，一降一升，同时设置不好卖品的最低销售考核量，达不成目标，给予双倍处罚，当然这种设置要追求合理性。整体的绩效方案不能全部单一以业务员的回款来考核（目前很多公司都存在这种现象，仅仅根据回款算工资），要分多个考核项目比如：销量（50%）、客户开发数（30%）、日常综合考评（20%）、新品推广奖等项目。

　　以上观点，仅供陈总参考，同时祝陈总生意兴隆，财源茂盛！