攀钢电气公司紧紧驱动管理创新、机制创新和科技创新这“三驾马车”，实现了企业的可持续发展。去年，公司主营业务收入首次突破１亿元大关，达到１．１９亿元，全员劳动生产率达到２０．１５万元／人·年。
管理创新夯实发展基石
该公司以管理理念创新和管理流程再造为突破口，加大科学管理、人性化管理的力度，使企业管理系统诸要素的协调配合达到最佳状态。
创新企业管理理念，坚持推进依法经营和依法治企。公司每年都根据时局对企业管理制度进行修订和完善，对不按程序办事、不按规定履责、不按制度从业的单位和个人，一律从严处理。几年来，先后有３名违纪职工被解除劳动合同，９名违纪职工被给予开除厂籍留厂察看、行政记过、党纪处分等处罚，按制度执行考核的金额达到３３．４３万元，切实增强了干部职工的法制观念，规范了干部职工的职业行为。
优化管理流程和劳动组织结构，提高企业管理效率。为实现“管人理事”向“管事理人”转变。公司从优化管理流程入手，５年内，对组织机构进行了３次较大规模的调整，对管理流程进行了优化和再造，努力确保企业管理流程满足市场经济发展的需要。同时，该公司结合企业不同发展时期的不同要求，在生产单位大力推行以项目经理负责制为核心的生产组织管理模式，在机关管理岗位实施岗位负责制，变“大包大揽”的过程管理为指向明确的目标管理，企业管理效率明显得到提升。
强化文化管理作用，促进企业和谐发展。该公司以人为本，从转变职工思想观念入手，大力塑造以“求实求新、至诚至信”为核心的一系列精神文化理念，并通过各种形式和载体进行宣传引导；不断锤炼以经济责任制为核心的制度文化；坚持构建从企业技术、产品和装备等“硬件”系统为基础的物质文化，着力提升企业综合竞争实力。
机制创新提升竞争实力
企业发展的活力在机制，近年来，该公司紧紧抓住分配机制、激励机制和营销机制创新这个龙头，在战略管理和统筹协调上下功夫，最大限度地激发全体干部职工的潜能，提升企业可持续发展的竞争活力。
打破“大锅饭”分配模式，建立了以工效工资制为基础的、多种分配方式并存的分配机制。为此，该公司于２００３年、２００５年、２００６年分别进行了改革，新的分配机制坚持了“按劳、按质、按效、按贡献大小参与分配”的分配导向，体现了尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的分配原则，实现了企业与员工共担风险、同享收益。４年来，该公司整体效益持续增长，职工年人均收入增幅达到了８％。调整生产经营管理模式，建立以利润中心经营管理为基础的团队激励机制。２００４年，该公司决定对实行了多年的成本中心管理模式动“大手术”，建立利润中心经营管理模式。经过试运行后，２００６年１月１日在全公司推行。新的生产经营管理模式，重新优化配置了有限的人力、物力、财力等生产力要素，企业“旧貌换新颜”步入了发展的快车道。
抓住市场营销这个龙头，积极构建全员参与的大营销机制。公司紧紧抓住市场营销这个龙头，积极构建全员参与的大营销机制，取得了明显效果。在攀钢内部市场，积极通过参与新建项目总承包、扩大电气设备修理业务承包范围、进驻厂矿生产线维护等措施，巩固和扩大了“基础阵地”。在攀钢外部，专门在成都成立了项目部，积极参与西南及成都地区市场竞争，取得了较好的效果，仅２００５年，该部签订的项目合同金额就超过了１５００万元；积极与中国华电集团合作，参与了内蒙古乌达电厂、贵州大龙电厂项目建设；拓展了四川西昌地区、云南华坪地区等攀西地区大中型国企及民企电气设备修理和电气工程施工等业务市场。
科技创新增强发展原动力
企业发展的动力在科技，公司建立科技创新体系，提升自主创新能力。于２００３年研究出台了《“十五”科技工作指南》，明确了公司科技工作的总目标及具体工作思路、工作重点，为建立公司科技创新体系明确了方向。并先后制定了系列办法和措施，为完善公司科技创新工作机制提供了制度保障。同时，通过深入开展名师带徒、技术练兵比武、科研双革、群众性经济技术创新、现代化管理成果等活动，培养了３００多名各类技术人才，为公司建立科技创新体系、提升自主创新能力提供了人才保障。
强化工艺技术攻关，努力打造特色产品和特色技术。近年来，该公司紧跟国际、国内发展动态，每年投入数十万元科研专项经费，成立了４０余个技术攻关队加强工艺技术攻关，在打造特色产品和特色技术等方面取得了新突破。为提高公司核心竞争力和可持续发展能力奠定了坚实的基础。
狠抓设备设施“硬件”与特色技术“软件”的融合，增强优势竞争力。近年来，该公司坚持在设备设施“硬件”与特色技术“软件”的融合上狠下功夫，每年投入上百万元资金专门用于优化改进工艺流程和设备配置，使企业生产能力和工艺技术指标不断迈上新台阶。尤其在电气设备修理业方面，改造建立了电磁线生产线、聚氯乙烯绝缘电线生产线、机加工生产线、大型真空干燥炉、高低压试验检测台及真空浸漆等设备设施，继续保持了攀西地区电气设备修理和故障诊断技术的领先优势。