记者：有人说，战略是科学，也是艺术。因为它要求企业家既要有科学家严谨的理性思考，又要有艺术家的灵感和神来之笔。能否用一些实例来说明一下什么是企业战略？
管益忻：战略是指关系事物发展的全局性的、长远性的、根本利益性的各种策略、谋划体系。随时代和形势的变化，现在看来这种定义已不够准确，它过偏强调了静态描述。战略设计应该把握现在情势和未来走向，是从现在走向未来的谋划、谋略、策略体系。其核心的一点是：从现在形势和条件中找出走向未来的趋势因子，挖掘它，并培育它长大。因此，它就涉及中间包括管理在内的很多程序，其发展有一定阶段性。战略家既不能依靠理论逻辑的推导，也不能总是依循先前旧例。他必须不断地考虑变化着的事实，摆脱一切思维定式和框框，以真正最有创见的思维去寻找解决问题的钥匙。
战略问题，企业这些年都在讲、都在做，有不错的，但很多是不太理想的。我可举几个例子。就拿国美来说吧，应该做得算很不错了。但我觉得至少从2001年以来，它在一些方面有点小家子气，可另一方面，又有些霸气，总而言之，是缺乏战略眼光。国美曾长期凭借控制下游销售渠道的优势，对上游供应商进行压榨，没有摆正作为零售商“首领”的合理位置。它通过控制集中采购和大规模销售，压低出厂价格，在销售市场竞争中打价格战，赢得市场优势，从而控制上游，进一步从价格上压榨上游；同时，向上游摊派广告、装修、活动费等各种额外费用；此外，还有在对供应商应付账款上，期限较长，也就是所谓的“浮存金融”。这样就给上游生产厂商带来极大困难。也就是说，一定程度上超越了作为零售商的低价格角色，而过分干预了产品的生产和使用价值。从而给自己赢得了“价格屠夫”、“价格杀手”的称号，这在生产厂家甚至消费者心目中也不会有良好印象。
不过，最近国美似乎在战略上作出了一些引人注目的变化，比如似乎停止了对供应商的“乱收费”，明确并公开了自己的利润空间，加上和鹏润地产的联盟，建成工业园，引入了部分家电产业制造商，并提供了不少服务项目，把家电制造商客户化。这实际上就是有益的战略举措。现在，好多人开始说黄光裕的战略重心转向做服务了。
海尔的战略发展经历了四个阶段，战略调整配套跟进，从而赢得了竞争优势。第一个阶段是1984年春节开始到1991年的名牌化阶段。当同行竞争对手都在抓产量时，海尔强调质量问题，以高产品质量脱颖而出；第二个阶段是从1991年到1998的多元化阶段，从一个名牌发展成若干个名牌。这个阶段海尔把服务提升到了主要位置，并在后期实行兼并，实现了家电产品的多样化战略；第三个阶段是从1998年以后的国际化阶段。买地产，建立总部根据地，作为进军全球的起点。实行产融结合，开始进入金融市场，和保险、信托等公司建立合作项目；现在又开始了的第四个阶段，可称为全球化品牌战略阶段。海尔的一系列成功，很大程度都是先于其同行抓住了下阶段发展的趋势，制定出了科学的发展战略。
至于说到联想这次收购IBM的个人PC，当然也是个漂亮的战略制胜案例。收购之初，消息一出来，众人哗然，很多人说他们替一向稳健的柳传志捏了一把汗。事实上，正是联想把握住了未来因子，打了场漂亮的并购联盟战。对于联想，个人PC早已被作为是主打业务并且想进一步扩大市场份额。而在IBM内部，个人PC业务已开始边缘化，在这种情势下，真可谓“男想娶女想嫁”。更重要的是对于企业兼并后的内部融合、文化接轨乃至可能发生的内耗难题，联想之前早就预见未来，实施了一系列战略措施。其中重要的就是联想ERP改造的成功，为以后和国际跨国公司合作提供了价值链上的统一，实现了业务链的国际化，这就好比为后来收购IBM个人PC后相互融合埋下了种子。还有对原IBM个人PC业务部人员的接纳、团队管理的磨合都经过了一个长期“恋爱”的过程。因此，他们之间是美好的“姻缘”，这个美好“姻缘”离不开联想正确战略的制定与实施。
记者：近年来，中国企业家越来越关注战略问题。作为长期从事发展战略研究的著名专家，您能否对目前我国企业发展战略的态势作一下点评？
管益忻：目前中国企业的发展战略，我想应该分为几种情况来看待。首先是海尔、联想、华为、TCL还有青啤、燕京这几家是很好的战略范本。其中最好的就是海尔。海尔最近实施的是“人单合一”战略发展范本。“人单合一”的“人”是讲海尔的企业经营运作者；“单”是讲客户的“定”单，是“定”而不是“订”，就是说客户买走了才算经营，实际上，许多产品还没下线就卖出去了。它最有效的地方就是直接和客户消费挂钩。这也就是我最近提出的“营”、“消”合一，“消”指消费。奇瑞可算作这方面一个好例子。最新资料，奇瑞每月欠产1000份订单，供不应求。
金志国讲的青岛啤酒的“两截棍”战略指的是，企业内部的所有部门都对营销部门说话；销售部门直接面对喝啤酒的客户。这也就是“营”、“消”结合，产品的好坏，直接由消费者决定。而华润兼并雪花啤酒后抛开消费者，只顾扩张品种，口味对不上，消费者评价如喝酸汤，没人买。
“营”、“消”结合，是中国目前相当一部分企业会走的最新战略路线，是当前的一个主导性战略。现在，在不少产业中或商业间有一个潮流，就是“链主竞争”、“链主争霸”问题。这也是目前战略发展的一种重要的新现象。
所谓“链”就是指价值链。像上面说的国美就是“链主”，沃尔玛也是，而且是老大，供应商得听它的。国内最近好多企业都在进行大的并购，并购是企业自身扩张的一个重要途径。“链主争霸”可以是同行业之间，也可以是工商之间，国美同家电制造商之间的竞争就属于后者。
联盟战略是当前企业战略形式创新方面值得关注的又一重大课题。前面所说的黄光裕哥儿俩，国美和鹏润的联合就是联盟战略，刘永好哥几个也在做这个。联盟一般有三个层次：一层是相互联合，完全合在一起；另一层是互补，还有一层则是相互独立的。鞍钢和本钢联盟，山东的莱钢和瑞士的奥赛罗也以并购方式实施联盟。
走出去——走上去战略，这是中国企业国际化、全球化战略的重要形式和内容。像海尔、联想、华为等都是走出去战略。走出去的本质是整个企业的升级换代问题，是走上去。是资源配置由一国或本国扩展到国际化、全球市场，在更大的范围内进行融资、融智、融文化。走出去，还有个品牌战略的OEM和OBM问题，也就是贴牌和创牌的问题。多数企业都做不到像海尔这样创牌出去，而是先贴牌走出去，然后往OBM推进。像顺德的“好孩子”和“东菱”就做得很好。格兰仕就比较特殊了，它是双轨制，既贴牌又坚持自己的品牌，这也是种比较好的方式。不论OEM还是OBM，关键是要有自己的核心能力。
记者：最后，能否谈一谈中国企业在设计发展战略时应解决哪些问题？
管益忻：要解决的最大问题就是主攻方向选择问题。关键是没有一个如何确定选择主攻方向的标准。从大的方面说，我认为有以下几个方面可以参考：
首先，要看市场容量、看客户群。看选择哪个客户群最大；同时又不能单看客户群大小，还要看客户群的满意度和忠诚度。市场占有不能只看占有率，还应顾及占有度，要看购买人里有多少是高满意、高忠诚，多少人是低满意、低忠诚，多少人处于中间状态。
其次，要看企业的研发力量。要看研发是不是在“微笑曲线”上。“微笑曲线”指研发和销售要像人笑起来的面部，两头都要翘起来。或者和别人签订了帮你销售的协议，不然研发出来的东西，没有好的销售渠道也是白搭。
第三，就是核心技术。目前好多企业都对核心技术感到束手无策，大量核心技术掌握在西方发达国家。有时也需要换个角度考虑，像波音飞机上的发动机，并不是由波音制造的，而是通用制造的，可是因为卖给波音，装上飞机，核心技术仍在通用手中。这就是说，核心技术有些是可以买来的。海尔和三洋联盟，也用自己的市场换来了三洋的核心技术；华辰也通过和宝马共用生产线获得了其部分核心技术。
第四，要解决品牌问题，即品牌战略。品牌是一种无形资产，在企业资产中所占比重越来越大，甚至成为企业生死攸关的问题。1929年美国无形资产和有形资产所占份额分别约为29.5%和70.5％，到了1999年时其份额倒了过来，分别约为70％和30％，而无形资产价值中主要是品牌的价值。品牌价值包括两个方面：知识含量和企业人格。企业人格是一笔无法量化的无形资产：包括诚信、声誉、影响力等多方面；而且越是假冒伪劣满天飞，它越是宝贵，价值越大。品牌具体怎么抓？需要一定宣传造势，但不能违背事实地去炒作，甚至沦为和赵本山小品中说的“忽悠”人，那会得不偿失。
第五，人力资源问题。人力资源问题关键是职业化问题，将来还可能会有CEO战略问题。CEO战略就是有关企业领袖问题，就是培养CEO的策略体系。CEO就是企业领袖，是个复数概念。他要能判断各种不同意见，并把有价值的整合起来，把企业集体能力整合起来，同时又要有决策能力。张瑞敏说得好：有集体智慧，没有集体决策。CEO不能把个人魅力凌驾于集体智慧之上，他的无上权威是建立在整合企业整体能力之上的。企业靠的是制度管理，当然可以结合个人魅力，但不能颠倒主次，凌驾于制度之上，这是杜拉克总结企业管理得出的成功经验。除此，还应把握和处理好决策者与管理者，战略制定者与具体执行者之间的关系和各自不同的特征要求。总经理和总裁、领袖是两种不同性格的人，两种不同性质要求的角色。张瑞敏和杨绵绵，王石和郁亮，等等都是这种关系。
最后是业态革命问题。业态革命也就是产业发展的形式转变。房地产就在发生一个重大变化，被称为“住宅原教旨主义”的潘石屹转型商业地产就是一个很好诠释。王府井实行的统一进货、统一结算、统一调配的管理改造也是顺应业态发展的改革，解决了相互内耗，形成规模效益。
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管益忻教授小传
管益忻，青岛人，1938年11月出生，经济学研究员，教授，博导，著名经济，战略管理学家，中国企业文化研究会创始人之一，企业战略管理学家。中国海内外企业家交流中心副主席、中国发展战略学研究会副理事长、企业战略管理首席专家、“海尔研究”课题组组长，北京天则经济研究所特约研究员，燕京啤酒等企业集团战略顾问。
管益忻先生长期从事于企业体制改革、企业经营运作、战略管理与企业文化研究。首次提出并日益深化其产权资本化——产业资本化理论，并据此提出了制度创新的整体战略设计和基本思路。先后发表专著18部，论文近400余篇，共约1500多万字。曾出任厉以宁先生《走向繁荣的战略选择》、《非均衡的中国经济》特约编审。他的《企业文化概论》（合作）、《活力源》、《一团火精神：王府井人之魂》、《论企业核心竞争力》以及《政企分开的深层思考》、《产业资本化：世纪之交大战略》、《产权资本化，产业资本化》、《信息工业化》（合作）等论著均为其有重大影响的力作。特别是近几年提出并不断深化的客户经济学理论与实战探索，正在直接引导着企业的战略发展与管理实践。
管益忻先生本着原创、实战、首发的精神先后主持、参与了海尔集团以及江苏新远东、北京市综投、宏利钢管、福建三木、晨鸣纸业、中国二汽、山西潞安、首汽股份、宁夏煤业、青岛双星、福建九洲综合商社（内含二家上市公司）、济南轻骑、王府井百货、深圳万科、四川长虹、东大阿尔派等集团、公司的总体（或部分）发展战略或核心竞争力的策划、设计与研究。他作为长期跟踪研究海尔等企业经营之道的资深战略管理学家，对海尔、长虹等经典案例有着较深入的探索和独到的见解。