当前市场竞争进入白热化的激烈程度的阶段，传统的经销商越来越不能跟上市场的步伐，从市场意识与管理意识上，已经落后于市场要求太远，渐渐无法担当起当前市场中经销商应当承担的产品组合、营销方案和竞争策略策划与执行的职能。对于市场上眼花缭乱的促销等竞争已是无所适从，大多经销商在硬件条件上实力虽强，但经销商的弱化市场竞争力，反应速度迟钝使其陷入了市场运作无力的“短板效应”。市场显示出厂商之间关系迫待重新整合的压力。　

　　经销商不仅落后于市场，也跟不上厂家的步伐

　　由于市场意识与管理技术难以与时俱进，观念陈旧，经销商不仅落后于市场，也与厂家难以协调一致，这是由于厂家与经销商在经营理念上、价值观、认识观上因为立场不统一，资源拥有不一致，和信息不对称，文化技术差异等诸多因素，而必然存在内在的冲突与矛盾的根源：

　　在经营理念上，经销商追求眼前获利，有时甚至可牺牲长期的利益，因为那样做对他们而言是很实在的，反倒觉得那样更保险一些；而厂家不仅追求短期的利润，更注重长远的公司可持续性的发展。正是唯利的思想经销商对于市场销售而言，在销售数量与销售质量上来做文章，在两者难以兼得的情况下，要么薄利多销，常用手段是窜货或者砸价盘；要么牺牲销量擅自提价谋取暴利，侵吞或挪用公司用于通路上促销政策或者在消费者身上的促销赠品，如此种种，都是牺牲了公司长期利益，致使公司很多的市场方案夭折在摇篮里，其实经销商也是给自己“拆桥”了，因为公司的发展就意味着经销商可以发展。

　　另一方面，大多经销商只想代理成熟产品、品牌产品，理由是这样的产品不愁销量，自己完全只充当物流的角色，不用去也不懂得去应对市场的竞争，不去积极开发下游客户，更不愿花时花力去开拓与维持通路，精耕市场。全靠着产品的产品力而维持一 时的红火生意，谋一时之利，小富即安，居安而不思危，对于有些经销商，虽意识到该未雨绸缪，但因自己缺乏理论基础作指导，找不着自我发展的突破口，只能是力不从心，不仅误己前程，也殆误厂家的发展机会，市场不好了，就抱怨公司政策不好，产品竞争力不强，或者价格定位过高等等，却不做自我检讨。

　　对经销商改造的必要性

　　其实，每一个经销商，对于厂家而言，在职能上是一个SBU（战略经营单位），经销商站在厂家所面临的市场的前沿阵地上，是厂家的产品在当区的销售，产品品牌形象树立与维护，市场的精耕等动作的执行者，他们工作的好坏直接决定着公司战略计划与竞争策略的实施与贯彻成功与否。由此可见，经销商不仅仅是传统的物流角色，在战略意义上，厂家应该将其纳入整体市场规划的战略体系。而从组织结构上看，厂商的关系仅保持着松散的契约关系，这与经销商所担当的S  BU职能的战略地位是不相协调的。　

　　如有些公司煞费苦心，制定出一些通路促销或消费者促销政策，往往再执行时难以贯彻，并不是策略不适应市场，宣导不到位。而是厂商之间上下不同心，同床异梦，各有各想法。最后落个“战略悬浮”，政策无法落实到位，作为战略执行者的经销商，往往喜欢考虑计划该怎么执行，或怎么变化一下，自己受益更多，那么就怎么执行。一言以概之，即赚钱是唯一目的。经销商的近视症害得公司赔了夫人又折兵，花了钱没效果不说，还扯出一些厂商矛盾来。　

　　经销商的重要战略地位，意味着厂家对于经销商的选择，不仅是考虑其资源实力，还得考虑其行销意识和管理意识等综合条件。以选择良好的战略性合作伙伴，经销商纳入公司整体计划，经销商的职责也随之发生革命性的变化，可以说，他们是公司整体组织结构的一部分，不仅是物流的主力军，也应当是公司的市场方案的策划者和执行者，理由是他们对市场最了解。厂商之间自然就该多些积极的互动，对话，与协调。 以促进经销商与公司保持协调一致。

　　四种改造的方式

　　面对市场的竞争压力，公司已感觉到得对现有的经销商进行新的整合的迫切性，著有“食品王国”之称的台湾统一企业在大陆早已斥以巨资，大刀阔斧地进行一场深刻的通路变革，统一企业根据经销商的“软硬”综合情况对于不同的客户进行分类，并以不同方式的改造，大致有四种情况：

　　一、对于实力较好（硬件），市场意识与管理意识较强的经销商（软件），公司给他更多的施展空间，仅加以少量的监督与引导，以提高对公司政策的理解力与执行力。

　　二、对于硬件与软件条件双差的经销商采取淘汰的机制，直接甄选较好的经销商代替，或在运营上有可能的话，直接开设销售营业所。

　　三，对于硬件差，软件条件较好的客户进行培养与扶持，使之壮大起来，而这类客户也是最有发展潜力的。

　　四，对于硬件条件较好，而市场与管理意识淡薄的经销商采取改造的方式，具体方式是由公司为其增设辅销所，辅销所，顾名思义，即辅助客户销售的营业所，辅销所设有行销推广、销售业务、财务三大职能部门，并给予骨干人员支援，而经销商负责物流的部分，整体运作上，由经销商出资，经销商的人员整合到该部门中，共同负责该区的业务。　

　　在当前的情势下，那些创业较早，实力虽强，但知识层次上落后的经销商占据绝对多的比例，因此建立辅销所也就成为了统一企业通路变革的主要内容。

　　辅销所的设立很好的将客户财力，物力上的优势与公司的营销，管理，财务上的优势进行了结合，从而以较低的投入，实现了资源共享。由于正规化的市场运作机制，先进的管理与财务制度的注入，提高了经销商的市场竞争力，加强了公司与客户之间的沟通，提升了客户对公司的忠诚度，加强了经销商与公司的协调一致，公司的政策能更准确，更迅速，更彻底地得到贯彻与实施，提升公司整体的执行力，从而形成公司的核心竞争力。

　　统一企业以此方式逐步在全国范围安营扎寨，大力推行辅销所这种准事业部形式的销售组织形式，以华中区为例，60%的地级市已经设立辅销所，通过战略性的布局，牢牢掌握通路，步步为营，提升市场占有率，从而稳步地进行扩张。

如何实现经销商SBU职能

　　厂商关系的改变虽迫在眉睫，但也难是一朝一夕之举，厂家可通过制定新的政策方针，以及新的制度来形成学习型组织文化的氛围，约束和引导客户，使其实现其SBU职能。

　　1、建立激励机制，竞争与沟通机制