程峰做外贸将近五个年头了, 打从他在FMCG的食品行业走出来之后, 他就南下到了广东, 这几年做过外资采购事处, 香港洋行, 也有本地的外贸公司, 最终, 他选择了去生产型企业做外贸销售, 他相信随着中国作为世界工厂的角色不断加重, 很多国内的企业都会慢慢自己开拓国外市场, 而外贸公司和洋行这些传统的贸易中间人角色会慢慢退出, 最终就像FMCG行业一样, 渠道愈来愈短, 中间人的数量愈来愈少, 而这些转变, 会使国内专业的外贸人才吃重, 也就是程峰这样的人。

　　桂记玩具厂打从八十年代末已经开始为行家代加工玩具, 客户大多数是香港的贸易公司(洋行)或是一些港资玩具厂, 由小规模的十多人开厂, 到现在已经有二百多人, 并且在几年前通过了ISO质量认证, 每年的加工单超过了二千万, 老板陈桂林是完完全全的技术出身, 不懂英文, 不懂销售, 有的是生产管理和成本控制, 在十多年前的广东来说, 这样的加工厂还是很吃香的, 因为很多的香港贸易公司都愿意和加工能力强的工厂合作。

　　从90年代末期开始, 香港的贸易公司客户已经在慢慢减少了, 这主要是国外的大型零售商和进口商增加了在国内采购的原因, 他们有些是通过国内的外贸公司寻找价廉物美的产品, 更多的是自己直接在香港或是深圳上海等地开设采购办事处, 通过办事处和生产商联系。 这对中间商是一个很大的打击。

　　桂记的影响是两方面的, 一是因为贸易公司的倒闭而使加工单减少, 但同时, 他们接到了一些外资办事处的查询。 另外, 由于桂记一向帮港资玩具厂作加工, 这些客户的发展也为桂记增加了很多订单, 特别是近两年的Outsourcing(外判)概念, 很多工厂都更愿意将订单外发到加工厂。

注重调查和分析
　　程峰加入桂记玩具厂的时候, 原来的销售经理刚刚被炒鱿鱼, 陈桂林对于他跟大客户的表现非常不满意, 据说是跟了一年多都没有任何的订单。 而程峰主要就是跟这几个大客户的, 包括美国的大型零售商W公司和K公司, 同时也有一些欧洲的大型批发商J公司, 他的职位暂时是业务主任。

　　这几家客户基本上每一两个月都会有报价查询, 有时也会传一些图片过来要求做版, 程峰仔细看了客户档案, 他发现了前任理对任何客户的查询都是机械式的回复和报价, 也会在电邮和传真发出后的几天内再去追踪, 而后就没有任何动静了。 桂记最有机会的一次是W公司将订单流程和排期都定下来了, 并且连验厂(Factory Audit)的程序也做了, 最终不知什么原因取消了订单。

　　程峰决定先对各大买家能有尽可能多的了解, 他花了两个多星期的时间看档案, 每两到三天到各大零售商和贸易商的网址查看新闻, 同时又申请了一次香港游, 在香港贸易发展局搜索关于各大买家的动态和新闻, 大约一个月的时间过去了, 程峰对几个大  客户有了了解, 也对桂记的生产流程有了认识。 W公司发来了一张查询, 那是很常见的一条鱼, 但除了实物样品, 程峰没有任何的资料, 他首先想到的是去W公司的网站, 尽量找到这种产品的款式和价格。

　　程峰不止去了W公司的网站, 也去了K公司和其它大型玩具零售商的网站, 他只在两家网站都找到了类似的产品, 零售价格从7.99美元到最高9.99美元, 款式只有二三种而已, 看来这款产品并不是零售商的主打产品, 有可能是季节性的促销或是赠品而已, 如何报价呢?

　　以陈桂林的技术, 他很快计算出了成本, 深圳离岸成本约为美元1.3元, 他也给了程峰大致的价格在1.5-1.6美元之间, 25%左右的毛利, 这也是桂记平均的毛利率, 向来的报价标准。

　　程峰有自己不同的想法, 他知道一般非主打玩具的出口价和美国的零售价相差4-5倍, 即1美元的出口成本, 美国的零售价为4-5美元, 而经过入口商和批发商的差价会更多, 有时达到6-8倍。 根据查到的零售价格为7.99-9.99美元之间, 出口价格做到2美元是应该可以接受的, 而且依桂记的成本来算, 多数港资玩具厂的成本应该贵10-15%, 即他们的成本在1.5美元左右, 但问题是, 竞争对手的报价会低过他们吗?

　　陈老板很欣赏程峰的分析力, “如果美国真的卖8-10美元, 他们的利润不就有3倍这么多吗? 那他们怎么会介意0.2-0.4美元的价格差异呢?”程峰倒不是这么看, 表面上来说, 零售商的毛利很巨大, 但要知道, 在欧美国家, 公司的营运成本是很高的, 包括员工薪水, 税率, 房租等, 一般的批发商和入国商要起码30%的毛利才能生存, 这比国内10-15%的毛利高了一倍有多。

　　由于担心对手会报得比较低, 程峰最终只报了1.9美元的出口价, 这个价位应该比很多港台玩具厂的价格稍低, 但高过国内玩具厂的价格, 程峰一直觉得价格不是最主要的因素, 在很多消费品行业, 良好的市场调查和定位, 以及4P环节都很重要, 而对于外贸行业来说, 市场调查和分析, 产品开发和设计, 质量和交货期, 乃至客户服务都重要。 以这个产品为例, 0.3美元的价格差异只占零售价的3%, 他确信客户不会只注重这个比例。

以产品开发提供增值服务
　　过了两个星期, W公司发来了电邮, 要求做样品。 程峰知道这意味着桂记进入了少数供货商竞争环节, 程峰的对手或者只有三家, 或者多到超过七八家, 以他的经验, 不会超过10家。

　　“我们可以在10天内打样给他们, 就按照他们的实样做”, 陈老板按照他的惯例告诉了程峰, 程峰有些不同意, “我们可以试着多设计几款不同的给客户选择, 这会使他们觉得桂记是一间有关发和设计能力的公司, 而不是简单的加工厂”。 可是, 桂记没有任何的产品设计员, 他们做惯了加工, 看来只能按照陈老板的意思去做了。

　　程峰又仔细将W公司的来回电邮和信件看了一次, 他留意到了桂记的报价很多时候都是在客户笵围之内的, 因为客户要求做版的次数很多, 但往往都是做了版就没单。 他翻到了那张验厂的档案, 有一句很短的英文引起了他的注意, 大意是, “假如由产品引起的版权问题而导至W公司被要求赔偿, 其责任将会由供货商负担”, 桂记当时的回答是不能负责, 而后W公司也没有再跟进这个档案。

　　桂记可能会再次遇到同样的问题, 甚至对这种问题的否定回答会导至W公司将桂记剔出供  货商名单内, 程峰必须解决这个可大可小的问题, 他觉得这个产品很有可能会被W公司追问版权责任。 “大哥, 桂记怎么负担得了这样的责任啊?, 谁知道有问题的时候美国要赔多少? 他要是胡说八道那我不倒贴还来不及吗?” 陈老板想都没想就拒绝了, 这也是程峰从来没有碰到过的难题, 零售商提供样品, 但要由供货商负责版权责任, 怎么办?

　　对手肯定有解决办法的! 这是程峰肯定的答案, 但是他们是怎么做的呢, 和桂记有生意往来的香港洋行从来没有提过版权, 或许他们在产品开发的时候修改了一些外观和内在功能, 或者他们真的同意负担版权责任, 或者还有它吗……

　　程峰的决定是产品开发, 将不同的款式带入, 同时也修改一些功能, 尽量避免和原样的一致性, 如果桂记要争取这个产品的订单, 版权问题是要面对的。 同时, 新的款式对桂记争取W公司的订单有实质性的作用。 陈老板最后同意了程峰的意见, 桂记找几款不同种类的鱼, 然后由外面的设计公司做稿给W公司, 同时也打实样。

　　大约10天的工夫, 桂记的首款原样己经做出来了, 三种新的款式也出了图稿, 程峰立即寄给了W公司, 现在还要一个星期左右的时间才能有新款式的样品, 他希望美国那边没有这么快决定。

　　买手在一个星期后就有了消息回复, 桂记的原样被否决了, 但由于三款新的款式引起了买手的兴趣, 他们会等桂记的样品, 不过W公司的流程不会停, 原样的订单已给了一家香港玩具厂拿走了。

　　W公司的电邮不断, 物流部门的各个分支都有不同的文件和表格要求桂记填写, 包括工厂设备, 质量认证体系, 工厂面积和员工人数, 连工资和休假时间都需要, 程峰也是第一次遇到做外贸要顾及这么多的行政文件。 但桂记的行政部门是没有人懂得英文的, 这事还是交到了程峰手上。

　　新款式的样品已经寄出了, 和跟足客人原样的样品相比, 新款式美观很多, 程峰的信心很足的, 买手愿意等桂记的样品本身就是一种机会, 到了这样的关键时刻, 任何的细节都不能马虎, 桂记如果能由此开始和W公司的合作, 以后新产品的订单将会愈来愈多, 而这此又前功尽弃的话, 不只是对程峰销售方式的否定, 桂记有可能会被剔出供货商名单。

良好的客户沟通和服务
　　陈峰求教了W公司的买手助理Alice, 在这一个多月的时间里, 他已经和Alice建立了不错的沟通方式, 而Alice对于他能主动设计和开发新款式也非常欣赏, 对于买家来说, 再好不过是供货商的现在款式, 美国的设计和开发成本太高了, 同时有一个明白客户需求的供货商对买家就更为重要了, Alice不止一次告诉程峰, W公司注重的是长远性的合作关系, 而非短期的订单……。

　　程峰将W公司各分支的表格电邮给了Alice, 他在两天内也陆续收到了回复, 某些表格是不重要的, 比如工厂面积, 员工人数的调查, 有些是必须的, 比如质量认证体系, 员工褔利和保安系统, 其它的如工厂设备等则是W公司为未来合作铺路………

　　员工褔利作为向国外大买家供货的必须条件程峰是听说过的, 好象是涉及企业形像等原因, 几年前一家著名的运动鞋品牌发现自己的供货商聘请童工为自己加工, 除了向工厂要求赔偿以外, 从此也中断了和那家工厂的永久合作关系, 使得那家台资工厂元气大伤, 两条生产线基本上报癈。　

　　保安系统作为合作的必要条件倒是第一次听说, 程峰按照W公司的问题前前后后看了两  次工厂, 完美的工厂保安是不存在的, 他能做的, 是尽量按照W公司的要求, 比如将上下货的区域划定, 建立书面的保安规则和员工手则等, 因为这些都会是W验厂的时候要看的, 不止是W公司, 其它的大买家都会这样, 或许如国内所说的, 和外资大卖场打交道要注意”细节如金”

　　在样品寄出后的第三天, 程峰收到了W公司要求重新报价的电邮,　Alice明确告诉他, 买手很喜欢三款样品, 他甚至会考虑将原样的订单抽起, 全部下单给桂记, 当然前提条件是价格上的压缩。 程峰打了个长途, 试探性地询问了桂记和对手的价格差异, Alice没有说实质的区别, 但她说了一句, “Not Significantly” (不是很大)。

　　陈老板非常开心, 这可能是桂记第一次能接到大买家的订单, “我们的成本是1.3美元, 只要报价超过1.6美元的都有不错的利润” 陈桂林想报1.65美元, 但这不是程峰的想法。”一般美国人说significant(很大)的区别都是在15%以上, 我估计我们的价格不会高过对手很多, 毕竟他们是港资厂, 成本比我们高10-15%是很正常的” 陈老板想了想, 他同意程峰的分析, “如果我们把价格从1.9美元压到1.650美元, 我们应该拿定了这张单, 但这会给予W公司一个印像, 就是我们的毛利很高, 随便压10-15%都是轻而易举的, 这对以后的订单会有长期性的影响” 程峰继续说”以目前的情况来看, 我们是靠新款式打动买家的, 并不是价格, 所以我估计5%的减价幅度差不多了。” 程峰最后加了一句, “再不行我们还有机会主动减价, 因为这次毕竟是W公司要求的。” 陈桂林完完全全被说服了, 程峰不止站在了客户的角度去分析, 同时也在为公司争取最大的利润, 桂记最后的报价为1.8美元。

　　程峰的所有表格也都传给了W公司, 两天过去了, 买手没有电邮通知, 又过了两天, 程峰打了个长途给Alice, 她的答复是买手正在考虑, 或许多等一两天……陈桂林有些急了, 他问程峰需不需要主动减价去追单, 程峰一时也说不上来, 按理说, 买手一天都可以决定了, 会不会他在向其它供货商报价呢? 但不管怎么说, 桂记如果现在减价的话, 情况会很被动, 买家有可能进一步会压价, 而且会影响以后其它产品, 那天晚上, 程峰和老板去了外面喝酒, 一直谈到凌晨一点多………终于, Alice在当天回复了一个令人兴奋的邮件, 这是程峰一早上班看到的, “买家已经决定下单, 他同时取消了给于对手的原样的订单, 数量待覆, 预计首批货的交付期在三个月后。”

　　程峰终于大大地舒了一口气, 看来接下来的只要将产品开发资料填妥交给W公司, 那就坐等订单和安排生产了。 10天之后, W公司的正式订单通过他们的香港办事处发出了, 并且将由香港办事处负责验厂和跟进产品开发事宜, 包括包装设计, 样品批核和货运安排等, 第一张单的数量为1万套, 金额不到2万美元, 程峰留意到W公司将零售价也打了出来, 8.99元, 这和调查的结果基本接近, 但意外的是, 产品的类别为”Basic”(基本), 这也就是说, W公司会定期采购该产品, 而不是只作为推广品而已, 看来, 程峰的花红不会少了…………

　　随着竞争的全球化, 外贸销售正在由传统的生产导向转变为客户导向和市场导向, 来自香港和台湾的出口商和贸易商已经开始依赖产品开发策略, 并且注重营销手段为客户提供增值服务, 程峰的经历并不是完美的案例, 但他能够将营销手段套入外贸销  售而脱颖而出, 在以后更将桂记由加工为主转型为开发为主大型玩具公司, 由此可见, 营销管理和企业策略不止适合消费品领域, 它是无处不在的……。