背景资料

　　A市场是华东一个富裕的县级市，人口不过百万，但每年的GDP产值均在300亿元以上，是全国赫赫有名的“经济百强县”之一；当地居民收入水平高，消费能力也很强，加上近海邻沪，受现代市场经济影响较大，因此，A市场的市场容量很大，增长迅速，当然竞争也很激烈。

　　A市场上重要的经销商很少，只有两家，其他都是无足轻重的小经销商。这两个大商家，一家是百货大楼，另一家是现代家电。其中，百货大楼是传统计划经济时期的产物，属集体企业，也是我公司长期以来的合作伙伴，百货大楼的家电销量曾长期雄居A市场榜首，但事过境迁，现在的百货大楼已经日趋没落，无论是规模、气势、形象、营销、管理，还是品牌知名度和美誉度都远不如现代家电。百货大楼现在主要销售低端产品，对高端新品推广“心有余而力不足”。

　　现代家电真正崛起的时间并不长，只是在最近几年销量和市场份额才迅速提升上来。现代家电的优势非常明显：卖场规模大，形象好，员工精干，销售水平一流，服务到位，商场在当地居民中知名度和美誉度都颇高。更难得的是，现代家电特别“擅长”销售高档新品，这点在整个华东家电界都是众口皆知。

　　但是，在我到任之前，我公司不仅与现代家电没有任何业务上的往来，而且视现代家电为“生死大敌”。

　　原因有两个：一是全力维护百货大楼这个传统“盟友”的经济利益，只能打击对手（现代家电）；二是现代家电习惯于从外面“窜货”，将我公司的畅销新品摆在商场内做幌子，攻击百货大楼，并严重影响到我公司产品在A市场的销售情况。

　　这就是当时我到A市场所面临的实际情况。

　　市场目标

　　作为国内家电业的一个龙头企业，我公司并不缺乏全国范围内的知名度和影响力；但是，作为在A市场上竞争的一个家电品牌，我公司面临着众多竞争对手，在当地的影响力甚至远远不如其他多个品牌，也就是说，当地消费者和经销商并不是很认同我公司的产品。

　　而同时，为了走出“价格战”的泥潭，我公司研发出一种新的高端产品，这种产品极具竞争优势，无论是产品质量、技术、使用寿命，还是售后服务、利润空间，都远超同行，甚至与进口品牌相比也毫不逊色。A市场作为先富起来的区域，也是我公司重点突破的“战场”之一。我到A市场任职，目的就是打开这个市场。

　　为此，我将自己在A市场的营销目标确定为三点：

　　1．夺取A市场的销量冠军。作为家电业的一支龙头企业，我深信自己有能力让公司产品占领当地最大市场份额。

　　2．全面推动公司高端新品在A市场的销售，并在一年内让公司这种新品在同类产品中占据领先优势。

　　3．在确保经销商利益和完成销售任务的前提下，不能让当地经销商拿货去冲击其他市场，确保整个市场有序、规范、持续发展。

初次交手

  　　为了完成自己的即定营销目标，我首先将目光投向了百货大楼。毕竟，在这个“渠道决胜”的时代，谁获得经销商的支持，谁就赢得了市场。我公司长期以来合作的对象都是百货大楼，因此，我将希望寄托在百货大楼身上也是理所当然的了。

　　我集中了当时一切可以利用的资源来支持百货大楼。我从总部申请来市场建设费用，将百货大楼的展柜重新设计，并增设了门头广告，把所有新品样机摆上展柜；增加了一名专职的新品促销员，并对其他促销员进行了系统化的专业培训；承诺给经销商100万的铺底放货，而以往都是经销商提前打款才可提货的；承诺认库补差，百货大楼滞销的产品或坏的产品都可全部退回我公司，解除了百货大楼的后顾之忧；积极申请各种活动经费，在百货大楼开展持续不断的促销活动，大幅让利、赠送各种礼品；在当地电视台、电台、报刊上进行广告宣传；要求总部提供更多的资源……

　　我这样坚持了三个月，最终却以惨败告终。

　　失败的原因其实很简单，只有六个字：“不知己，不知彼”。

　　首先，百货大楼已经是“日落西山”，其商场规模和形象都不适合卖高端产品，更不用说它根本就没有卖高端产品的销售经验。而我们的高端新品对卖场的选择是非常严格的，所以在支持百货大楼三个月后，我发现新品销量不过十余台，而花费的成本已经超过5万，收益远远抵不上投入。我亏大了，而百货大楼对此也颇有怨言，毕竟，商家时间、精力花费无数，结果却是“竹篮打水一场空”。

　　其次，现代家电在同期发动了强大的“反攻”。现代家电从江苏、浙江、甚至福建、安徽等地调来大批货源，既有竞争对手的同类产品，还有我公司生产的全部新品，比我提供给百货大楼的新品种类还要多。现代家电将我公司的各种新品都摆上柜台，故意调试成最差效果，同时标上特低价，以此做幌子攻击我方，主销其他品牌的产品。“有比较才有选择”，这一下子可好，我公司高端新品几乎在A市场无立足之地。同时，现代家电利用自己的人脉、交际、媒介来渲染自己，贬低我公司产品，因为现代家电长期以来就是以销售高端产品著称的，他的话就是权威的话。一时间，我公司的新品在A市场似乎失去了所有的根据地。

　　怎么办？

　　再次谈判

　　在我大力支持百货大楼、封杀现代家电之前，公司也曾投入巨资，全力支援百货大楼，可惜，最终的结果如出一辙。

　　打不过就谈，我决定正式与现代家电展开谈判。

　　事实上，早在我到任之前，公司也曾与现代家电展开谈判，当时我公司还正处于事业发展的颠峰，按理说，现代家电应该“买帐”。但是，现代家电就是不肯让步，公司的谈判人员一时气怒难消，拂袖而去，双方的谈判无果而终。

　　但是我肯定不能坐以待毙，通过朋友、同仁的介绍，我与现代家电的刘老板坐到了谈判桌上。

　　这一次谈判，我作了充分的准备，在谈判的过程中，我决定采取“以静制动、扬长避短”的策略。

　　在谈判初始阶段，我抱着倾听的态度与刘老板交流。实际上，我们一开始的谈判气愤并不好，火药味十足。刘老板一方面大谈特谈他的经营实力、在当地的影响力，离开他的支持，任何厂家都不可能在A市场存活下来；另一方面指责我不应该将矛头对准他，轻视百货大楼的销售水平。我耐心听完他的这一段埋怨，其间很少插嘴（此时连我都有点怀疑自己这趟到底有没有收获了）。

　　在刘老板正在夸夸其谈的时候，我脑海中突然灵光一闪，蓦地抓住了几个要点，也是刘老板最关心的问题：

　　1．刘老板是个非  常聪明的人，而且尤为难得的是，他的眼光是看得比较远的。他很关心时事，更关注家电业发展趋势。他自己在谈话中多次不经意谈起这点，这使得我对谈判成功充满了信心。因为从家电业发展趋势来看，强者愈强，弱者愈弱，最后市场上剩下的必定是综合实力最强的几个大型家电企业，我公司无疑非常具有成为最后强者的实力和“潜质”。而经销商要想持续、健康的发展，必然要找到一个或几个可靠的“后台”作支撑，刘老板表面上风光，但从内心来讲，恐怕他的压力不会比我小。

　　2．刘老板特别重视利润，以前的彩电、空调、音响，他卖一台（套）就可以赚上千甚至几千，但现在家电业已经进入“微利时代”，传统的大众化产品并不能供给他那么多利润，这时需要走高端市场路线。这也是刘老板的现代家电一直在走的路线。但是，在同类高端产品中，业内人士都公认我们的产品利润最高，不仅成本低，而且应用范围更广，市场普及面更大，加上信誉好，刘老板对此不可能不动心。

　　3．在同类产品中，我们的产品无论是技术、质量、服务，还是性能特点都是非常突出的，我公司的产品在全国许多地方销售一片火爆，在A市场虽然由于现代家电的“阻挠”而略显疲软，但未来趋势则是非常明朗的。而且，我公司正在打算将该产品进行“普及化”推广，刘老板不可能不知道这意味着什么。

　　4．我公司的营销政策颇具吸引力，不仅能确保经销商获得稳定的收益，更能对经销商进行全方位、多层次的培训和提高，包括支持经销商向周边城镇扩张。

　　5．国美、苏宁等专业性家电连锁企业正在全国各地疯狂“圈地”，二三级市场日益进入他们的视角；同时，我公司实力雄厚，完全有可能为了打开某个市场而自建营销网络，这些都对刘老板的长远发展造成巨大影响。

　　这几条优势使我对谈判感觉“胜券在握”。果然，在刘老板发泄完他的“苦恼”、提出在我前任看来难以接受的苛刻条件之后，我顺势不露痕迹的讲述了他的困境以及与我公司合作的美好前景。他一时竟然怔住了。

　　过后不久，刘老板表示自己要先好好考虑一下，我礼貌的告辞，他起身送出大门，而在我头次见他时，他甚至连起身与我握手都不乐意。

“先予”策略

　　谈判过后的第二天，刘老板没有任何动静，我有点心焦；第三天上午，还是没有来电，我有点冒虚汗；下午6点，仍旧没有动静，我觉得事情可能糟了。

　　现在，没有人比我更清楚刘老板的现代家电对我在A市场开展工作的重要性了。虽然公司对此有各种补救措施，但那些都已经无关轻重了。如他所说，缺少现代家电的支持，所有公司的高端新品在A市场都别想卖出去。而我这次下来的目的，最重要的就是打开这个高端新品盛行的市场，直至成为全国的样板市场。

　　正当我心急如焚的时候，晚上9点半，刘老板打来了电话：明天见面详谈！我紧张了两天的心一下子落到了实处。

　　后面的事情出乎意料的顺利。为了达成协议，取得当地市场，我几乎答应了刘老板的所有要求，只是在一些严重违背公司纪律的问题上打了折扣；而刘老板也放弃了许多无理的要求，双方最终在所有问题上达成了一致观点。

　　具体来说，我们所达成的协议包括：

　　1．我公司放弃对百货大楼高端新品销售的支持，转而将原本用于支持百货大楼高端新品推广的营销资源全部转移到现代家电，包括支持广告宣传、提供活动经费、加强市场建设和维系工作，但是百货大楼仍保留经销我们原有低端产品的权限（这在当时引起众多老经销商的诸多非议）。现代家电则放弃独家代理我们产品的要求。

　　2．现代家电承诺将我们的产品放置在最好的展台位置，作为现代家电的第一主推品牌；同时，现代家电承诺一年之内让我们的高端新品在同类产品中占有30%以上的市场份额，成为A市场的高端产品“霸主”。

　　3．我公司以最低价供给现代家电产品，承诺认库补差，确保现代家电的利益；现代家电则保证不再从外面窜货，不以低价倾销扰乱我们正常的价格秩序和市场秩序。

　　4．我公司最新产品、营销政策第一时间通知现代家电；对现代家电提出的意见和建议，我们第一时间作出答复或解决疑难。

　　5．现代家电如果向周边扩张，我公司将全力支持；半年之后，如果现代家电销售情况良好，我公司将把更多产品、包括普通产品交给现代家电经营。

　　协议达成之后，我和刘老板立刻进入了实际的合作程序。我顶住公司方面和百货大楼方面的压力，坚决实施自己早就制定好的“先予”策略，对现代家电开始了大规模的“投资”。

　　A市场能否打开，就看这最后一博了。我虽然对这次合作深抱信心，但是，在等待的过程中，我还是多少有些顾虑。

　　“后取”成效

　　和现代家电达成协议的头一个月，我倍受煎熬。出于被抛弃的感觉，百货大楼与我公司的合作关系跌至冰点。百货大楼几乎完全停止了与我公司的商业往来，货款收不回来，展台上都有厚厚的一层灰尘，新品销量为0，普通产品销量与上月相比，同比下降80%。而现代家电，由于我们的展台还没设计好，因此销量也不怎么好。我凭籍原来的人际关系才捱过这一关。

　　第二个月，情况稍有起色，虽然百货大楼销量仍然很少，但是，现代家电一个月内就给我卖出去十多台高端新品，因此我有底气说话。

　　第三个月，市场慢慢启动起来了。现代家电一举销售出去四十多台高端新品，同时，还卖出不少其他高端产品；而百货大楼因为我的不断沟通，加上和现代家电进行错位经营，不用再担心现代家电对它进行攻击，普通产品销量回升，利润迅速增加。我和百货大楼、现代家电开始进入良性循环阶段。

　　半年之后，我公司的高端新品已经稳稳占据现代家电销售排行榜首位，同时也是A市场上最畅销的高端产品。经过现代家电和百货大楼的共同努力，我公司的产品销量不仅雄居当地市场第一，而且，当地消费者对我公司的产品有了新的认识，再也不将我公司的产品单纯定性为“低价产品”，由此也大大提升了公司的品牌形象。

　　同时，我们与经销商的关系也大大加强。百货大楼将我公司看成最重要的合作伙伴，我们的普通产品一直在他们商场内排第一；现代家电成为我们高端新品推广的最重要合作伙伴，同时，我们将越来越多的产品都交与现代家电经销，现代家电已经与我公司紧密联系在一起。刘老板更是到我公司总部参观多次，亲身领悟我公司强大的实力，接受我们企业文化的熏陶。刘老板后来向周边城镇扩张，建立连锁企业，我公司是给予最大支持力度的企业。其他经销商看到我公司在A市场健康茁壮成长，纷纷主动找上门来寻求合作，希望经销我们的产品。

　　也就在那一年，我所在的A市场不仅圆满完成公司下达的销售任务，而且超额完成35%，高端新品更是从无到有，并一举成为公司推广高端新品的“样板市场”。

　　现在回过头来想一想，我之所以能成功打开A市场，主要就是依赖“先予后取”的营销策略，从最早的支持百货大楼、对抗现代家电，到后期的联合现代家电、合谋当地市场，无不是依靠此种策略。但在这其中，前者失败，后者成功，根源就在于“先予后取”有一个基本的前提，那就是“知己  知彼”，只有这样，才能“百战不殆”。

　　原载：《家用电器》

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