C，四川某主流啤酒企业，为了增强企业的“国际核心竞争力”，提升品牌销量，决定在川渝地区尝试“自建渠道”改革，以大量专营店来替代传统的经销商和代理商，但是入不敷出，投入与产出不成比例。

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　　上述这些企业都是处在竞争激烈的行业中，应该说，他们是国内市场经济最现代化的集体代表；但就是这些最优秀的群体，他们也没法在自建渠道的改革中取得佳绩，从某种意义上说，自建渠道已经变成许多企业的“梦魇”。

　　一个不可否认的事实，近年来，国内市场经济快速发展，行业竞争日趋激烈，传统营销模式没落，现代商业模式兴起，企业的渠道模式改革势在必行。但是，自建渠道受到各方面因素影响，往往得不偿失。

　　不改革渠道模式，是“等死”；自建渠道模式，又是企业自己“找死”。那么，企业究竟该何去何从？渠道模式变革又将走到哪里去呢？

　　今天，我们探讨的是：自建渠道为何会变成企业的“梦魇”？　　

　　自建渠道之所以会变成企业的“梦魇”，主要受下列因素影响：

　　一．资金短缺。企业自建渠道，往往就意味着企业要掏出大量的现金；而这笔资金，很有可能超过企业自身能够承受的范围。

　　根据投资者和经营者不同，我们将企业自建渠道的类型主要分为以下两类：一是完全由企业来投资、管理的专卖店；另外一种类型则是以经销商投资为主，企业提供辅助资源，经销商单独或在企业的指导下共同经营的专卖店。

　　通常情况下，企业自建渠道采取的是第二种类型，也就是通过加盟、连锁、特许等模式在全国各地建立各种专卖店、专营店；直接由企业来投资、经营的专卖店数量是比较少的；当然，在企业的腹地或是重点城市，企业也可能主要采取自我投资、经营的策略。但是，无论是哪种类型的自建渠道，都需要耗费企业大量的人力、物力和财力。资金短缺往往制约着企业自建渠道模式的进程。

　　举例来说，一个空调企业自建一个30平米的专卖店，租金、装修、员工薪水、日常开支、广告投入等一年算下来，大致在5—10万，如果企业在全国2000个城市里，每个城市平均开5家专卖店，那么企业一年投入的费用在5000万——10000万之间，这个投入已经大大超过了大多数空调企业的投资预期范围。即便空调企业可以通过加盟的形式来选择自建渠道，企业的投入费用也将非常昂贵。更何况，企业经营，商家经商，大家都是为了获得利益，而企业和商家投入如此大的财力，却不一定能获取相应的报酬。在这种情况之下，企业面临着要么继续加大投入、陷自己于资金链断裂的困境中；要么停止投资，让渠道变革因资金短缺而停滞。　　

　　二．合作伙伴可控性差。许多企业自建渠道，都是通过加盟的形式选择合作伙伴来共同经营专卖店，但是这里就存在很大风险。

　　首先，我们知道，经销商（合作伙伴）是惟利  是图的，所以他们将利益看得比什么都重；没有利益的事情，或者是短期内看不到利益的事情，经销商是不会去做的。在有利可图时，经销商会“鼎力支持”企业；而一旦企业决策失误或经营出现偏差，利润减少乃至亏损时，经销商会是第一个“逃逸”的人。所以，合作伙伴的可变性是相当强的。

　　其次，经销商多为个体工商户、民营或私营小企业主，说得俗点，就是大大小小的“老板”，这些“老板”可不愿意将自己的命根子送给别人来管理，如何“控制”这些合作伙伴将是企业面临的一道难题。

　　再次，随着市场的进一步发展，“渠道决胜一切”已经深入人心，每个经销商、尤其是主流经销商都有选择多个品牌的自主权，他们在品牌的选择上具有很强的随意性。企业的合作伙伴很可能翻脸就变成竞争对手的“忠诚客户”。

　　最后，合作伙伴非“最佳伙伴”。实力强大的经销商，要么有多个主流经销品牌，要么有自己的大卖场，或是强大的营销网络，他们对企业提出的“自建渠道”模式根本不感兴趣。剩下来的都是一些实力弱小、网络不健全的经销商，企业很难依托这些小经销商来赢得市场。　

三．主流渠道的阻碍。选择自建渠道的企业多数也在主流渠道进行销售，因此，在这些企业进行渠道变革的过程中，不可避免的要受到那些主流渠道的阻碍。

　　前面所说的啤酒企业C在自己的“老巢”尝试自建专卖店，结果销量占了大多数的传统经销商、代理商纷纷抗议，有的经销商甚至开始主销其他品牌的啤酒，或者是停止经销C品牌啤酒，至不济的也是冷眼旁观。C的主要竞争对手则趁机而入，开始“掠夺”C的传统势力范围。

　　空调企业B则遭遇另外一种尴尬。为了缓和主流渠道和专卖店之间的矛盾，B让专卖店的产品零售价略高于主流渠道（大型家电连锁）的零售价；结果，大型家电连锁继续打压B，要求它提供更多的市场支持，专卖店由于价格较高，产品缺乏对比，销量也很低，因此对B颇多怨言，B是两面都不讨好。

　　这个因素在一定程度上限制了企业自建渠道的顺利进行，并引发渠道中大量问题的出现。

　　四．管理乏力。管理的核心是调动一切潜在的和现实的资源为企业服务，但是，大多数自建渠道的企业并没有在这方面做到位，甚至可以说是没有管理。

　　企业在自建渠道的过程中，原则上应该把以下四方面的管理做到位：

　　1． 正确引导、控制好自己的合作伙伴，将自建渠道真正纳入到自己的核心管理当中来。

　　2． 协调处理好自建渠道与传统渠道、主流渠道之间的关系，并使得两者和平共处，平衡发展。

　　3． 建立专门的自建渠道管理机构，配备具有丰富实践经验的营销、管理人才，加强对整个自建渠道的监督管理。

　　4． 财务体系制度化、系统化，财务稽查及时有效。

　　但是，通过笔者的调查和相关的数据，笔者发现，自建渠道的企业在上述四方面都做得差强人意。正是由于管理乏力，企业在自建渠道的过程中，漏洞百出，故障重重。　　

　　五．高层领导不重视。自建渠道对于许多企业来说，都是“虎头蛇尾”；出现这种情况，我们不能回避企业高层领导应负的责任。

　　许多企业之所以重建渠道，往往是因为市场份额下降，企业竞争力不够；在“危机”面前，企业高层领导或指示下面员工提出改进方案，或亲自调查，得出一个“英明决策”，甚至有的纯粹是为了“挑起市场新的热点”，就开始声势浩大的“自建渠道”工程。

　　一些企业在自建渠道过程的前面几个月，往往炒作市场  的力度极大，因为要讨好企业高层；但是，仅仅过了几个月，自建渠道就变成了一句“空话”，因为企业高层领导另有其他“重任”，而要真正将自建渠道进行到底，还需要企业高层领导亲自拍板，提供大量的人力、物力和财力。既然高层领导对现有的渠道变革有意或无意的“疏忽”，自建渠道当然也就烟消云散了。

　　一句话：缺少高层领导持续的关心和监督，自建渠道是不可能真正成为企业决胜市场的“利器”。

　　六．下面执行力不足。销售分公司（包括驻在外地的办事处或其他销售机构）同总部的关系永远是市场部人员处理的一个重点，因为销售分公司有自己单独的利益；同时，“人们只会做领导监督的事情，而不会做领导希望的事情”，在高层不予重视、总部缺乏监督的前提下，下面的销售分公司对于自建渠道是没有多少动力的。

　　在渠道变革初期，下面分公司为迎接总部考察，加上当时总部提供的资源充足，广告宣传声势浩大，因此会选择一些重点区域，重点商家，进行重点“包装”。自建渠道也会显得一帆风顺。

　　但是，一旦总部不再提供各项资源，考核也不再进行，下面的销售分公司就会抱着“事不关己、高高挂起”的态度，敷衍了事，蒙混过关。自建渠道的豪语也就落在了历史的灰尘中去。　　

　　正是因为上述因素，最终导致自建渠道“有始无终”，企业耗费了大量的财力和精力，最终收获的只是一次惨痛的教训。

　　自建渠道该如何走？渠道又将怎样发展？后面，笔者将就这些问题做一个专门的阐述。

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