大不是美、小不是美，只有从小到大才是美
每次与业界同仁探讨到奥克斯时，我总会不遗余力的坚持一个观点，那就是，与其探讨奥克斯是怎样通过“中国特色事件行销模式”为企业赢得巨大业绩贡献，还不如借此案例来剖析一下奥克斯是怎样通过以价格为主导的“中国特色事件行销”策略从一个名不见经传的小品牌成为行业巨头的来得更有意义。

正如美国知名经济学家瑞斯凯安所说——大不是美、小不是美，只有从小到大才是美。

因为想做大几乎是所有致力于发展的中小企业们的共同期望。但是在这个竞争白热化的市场环境里要想做大，不但需要具有敢于挑战强大对手的胆识，而且如果没有形成一套适合自己的招法的话，要想以小胜大，以弱胜强也是非常不容易的。

大企业有小企业不可匹敌的资本优势；有小企业无法对抗的强大市场推广攻势；有小企业难以逾越的规模化生产和销售的优势；还有令小企业感到窒息的市场人海攻势，大企业具备的这些优势随便拿出一个来就够初出茅庐的小企业老板喝一壶的了。

但是，我们也要知道，大企业不是生来就大就强。他同样也是经历了从小到大，从弱到强的过程成长起来的。在动态的竞争环境中，谁的竞争优势也不可能永久保持，也就是说大企业并非永远都有优势，小企业也不是永远都都是劣势。只有敢于策略的与对手充分互动，在互动中寻找战机，小企业就能至少在局部战场击败大企业。

从动态竞争的理论中我们知道，任何竞争战略的制定都是以重视动态竞争互动为基本前提的。

在静态竞争的条件下，制定竞争战略的时候很少考虑和预测竞争对手的反应和一系列的攻击反应行为。而在动态竞争条件下，制定动态竞争战略的有效性很大程度上依赖于预测竞争对手的能力，削弱和限制竞争对手的能力，这样才能对竞争对手发动反击性的攻击动作。

因此，企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打谁?)，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)；

你应该采用进攻策略(先动有什么优势和劣势?)还是采用反击策略(跟进有什么优势和劣势?)；你的竞争行为会给竞争对手和你本身造成什么影响(获得短期优势，还是长期优势?)，而竞争对手的反应又会给你造成什么影响(造成短期劣势，还是长期劣势?)；你的竞争行为会给整个行业市场和竞争结构造成什么样的影响、而改变后的市场和竞争结构又会对你将来的行为产生什么样的影响。

综上所述，我们可以给小企业与大企业的竞争博弈战略下一个带有些兵法色彩的定义了——兵无常势、水无常形、奇正相生、虚实并用。

何谓兵无常势、水无常形？

从企业竞争上讲，在小企业与大企业的竞争博弈中，小企业也要善于寻找对手的弱点，要善于选择自己的“企业生存空间”，根据对手的变化不断的在运动中寻找战机，在运动中不断的变幻阵型。

譬如，说你可以垄断市场中的某一  个小领域，使自己免受竞争和挑战。这个区域可以是一个细分的市场，也可以是一个产品种类，或者是对手忽略的销售区间。 你也可以提炼出一个大企业暂时不具备的差异化策略，从夹缝中出手攻击。

所谓奇正相生、虚实并用，总结起来，就是说小企业与大企业竞争有两个秘密：

第一、利用你小而灵活的特点，“出手迅捷，偷偷袭击，在对手明白过来之前打它个’昔手不及，不让他们有喘息的机会。

不要气馁，不要因为你弱小就害怕就因而止步不前，兔子也许可以逃脱狐狸的掌心，但更胜一筹的是弓起后腿，再跳出去进行更有力的反扑。

第二，避免迎头正面作战，你的策略应该是利用自己的优势与同一领域的大公司竞争，而不是硬碰硬。从熊和愕鱼的争斗中我们能得到有益的启示：它们的战斗结果取决于它们的战场—是陆地还是水中”。

放眼中国企业的竞争战例案卷，在日化领域中，舒蕾与宝洁之战无疑可以称为以小博大以弱胜强的典型案例了。

面对强大对手，在战略上舒蕾选择了避开与宝洁的正面交锋。避实就虚，从二线城市起家，力求在宝洁影响偏弱的地区率先打开突破口，然后走农村包围城市的道路。集中力量攻占一块市场，然后再进军另一块。实施逐步渗透。慢慢蚕食宝洁的市场的战略。

非常戏剧性的是，舒蕾的战略仿佛有些暗合了当年共产党领导的人民武装，避开与敌人在大城市的正面交锋而选择在广大乡镇开辟革命根据地的战略。

同时，舒蕾敏锐的发现了在宝洁世界级大品牌的光环下隐藏着的软肋，那就是由于宝洁较高的售价和大品牌的霸气已经使得一些经销商和零售商感到卖宝洁的产品没有卖其他公司的日化产品赚钱。

所以，针对此形势，舒蕾选择了地面战，从卖场做起。跳出了宝洁设下的高端轰炸的游戏陷阱，不在广告、派发方面比拼，省下这些费用，设立合作经营基金，直接让利给零售商，还在商场安排了很多促销人员、导购人员。先让舒蕾拥有很大的机会与消费者接触，然后通过良好的品质，造成良好的口碑，让消费者产生对产品的需求，再以这种终端力量拉动上级的渠道去销售舒蕾的产品，结果很快就产生铺天盖地的影响力。

应该说，舒蕾当时的这种终端战术策略，深得了动态竞争战略的精华，在获取了终端零售商的接纳后，舒蕾并未停步不前，而是进一步强化了在终端的机动促销攻势，而舒蕾又以持续强劲的终端促销攻势，更加为终端零售商带来了丰盛的客流，进一步推动了零售商们的销售进程，提升了其销售的积极性。这又使得本来想在适当的时候同样采取让利策略来反击舒蕾的宝洁不得不另做打算。

这一来，就再次把宝洁陷入了两难的境地，按照动态竞争的原理来看，你要选择攻击对手的部位，一定要是对手想做出反应，但是又顾虑自己的反应中了对手的圈套。

而此时的宝洁的确正处于此尴尬的境地，看着舒蕾在终端大肆促销，蚕食自己的市场，如果自己也迎头加入的话，就等于自己否定了自己制定的游戏规则，而成了舒蕾的附庸，极可能反让舒蕾彻底翻身占了先机，而自己再在中国市场赖以成名的品牌形象也会荡然无存。

有趣的是当我们研究了舒蕾以小胜大的案例后发现了一个现象，奥克斯和舒蕾这两家民营企业的在制定自己以小博大的“柔道战略”时的思路竟然非常近似。都是巧妙的运用了避实击虚，点式开发的进攻策略。不与与对手玩对手擅长的“一寸长一寸强”的危险游戏，也没有自己玩“一寸短一寸险”的幼稚手段，而是抓住了强势看不起小市场、丢不下品牌面子、矮不得大身躯、舍不得弯腰捡钱的软肋，集中优势兵力直击对手的市场软肋从而最终赢得了大片市场的。

  所不同的只是舒蕾是选定宝洁作为进攻标杆进行针对性打击，而奥克斯则是志在通过自己制定的竞争战略改变整个空调市场的游戏规则。

与舒蕾之与宝洁一样，90年代中期的奥克斯相比可谓是货真价实的“鸡蛋碰石头”。作为一家初出茅庐的小企业，奥克斯的面前横亘着格力、海尔、春兰、长虹等众多业内巨头。

海尔老总在论述什么是名牌时，语出惊人：谁在市场上卖得快卖得多、卖得贵，谁就是名牌！

春兰在奥克斯进入空调业的当年就一举夺得空调老大位置，锐气十足，大有吞并天下的霸气雄心。

珠海格力（海利）在经过数年卧薪尝胆后以“格力电器，创造良机”、“多快好省；静在其中”的广告语传遍神州，一举跃升至行业前三名，格力电器公司由区区小于而一跃成为电器巨人，1995年空调产销量突破70万台，声威赫赫，直逼“春兰”，被企业界誉为一匹惊世骇俗的“黑马”。

1999年，当年销售金额前5名空调器厂家的市场份额分别为：珠海格力电器股份有限公司15 ％，广东美的集团股份有限公司15％，海尔集团10％，春兰集团9％，上海夏普电器有限公司7％。这五家企业共占了全国市场的56％。而奥克斯呢，当时基本上还排不上号，充其量也就算个三线品牌中的“敢死队”罢了。

当时的奥克斯无论从品牌知名度还是从资本实力上都很难与这些强手相提并论。

但是难得的是，当时的奥克斯就有和业内群雄一争高低的胆略和决心。毛泽东讲过一句名言：要从战略上藐视敌人，但是要从战术上重视敌人。

这句话的确经典。这就是告诉我们，凡事应当先具有战胜对手的勇气和决心，这是也是取得胜利的一个先决条件。而从战术上就一定不要再藐视对手了，必须要能冷静的分析敌我双方的优势和劣势所在，并据此制定攻击战略。