当一个品牌产品在市场上出现严重滑坡时，借助来自市场的危机提出“攘外必先安内”的商理，对企业进行内部改革，不仅可以解决企业长期以来的痼疾，还可以激发企业应对市场的竞争力，再加上巧妙的促销活动，开发与原渠道互补的产品等配合措施，可以在恢复市场、重振品牌的同时使企业得到顺利的内部管理机制转型，起到一举两得的作用。

2002年春季，中国销量最大的钓鱼牌扑克市场严重滑坡已历时两年，又恰值进入漫长的产品销售淡季，此时该企业的市场及经营管理问题全面暴露出来：生产技术优势逐步丧失，同类产品同质化、质量控制不严，分销渠道中价差体系控制不力，销售网络及销售队伍存在较严重问题，竞争品牌的乘势猛攻导致该企业产品销售量、市场份额、品牌地位明显下降等等，最严重的是渠道经销商对该企业的内部管理不善丧失信心，企业面临着发展的窘境。

针对我国中小型家族式企业成长期内部管理机制的弱点，笔者采用回避借势法，借用市场危机的压力，提出了“攘外必先安内”的商理，着重下手对企业内部经营管理体制和机制进行了改革，在此基础上根据外部市场局势又跟进了营销模式的调整。

核心内容（一级）

1．战略上采用回避借助法；
2．改革内部治理机制和权力结构；
3．“三权分治”解决生产质量管理弊病；
4．站稳二只脚，出拳才有力；
5．超极限促销法；
6．他山之石可以攻玉。
（以上黑体）

1994年宇人纸业公司还是浙江武义县城里的一家印刷品小作坊，依靠义乌小商品批发市场的辐射能力和家族企业的勤奋、团结，逐步发展起来。1996年，已有一定基础的钓鱼牌扑克，引进专业人才蔡忠敏，率先成功开发了“三合一──玻璃卡纸”，这种新技术比原来的扑克纸张成本低、质量好。宇人纸业公司充分利用了这种玻璃卡纸的优势，大量扩张加工厂，只要生产出产品就不怕卖不掉。两年左右时间，抓住了当时扑克市场还没有形成品牌的机会，主要依赖低成本价格竞争，依托粗放式自由流通，使钓鱼牌迅速成长为中国销售量第一的扑克品牌。1998年产销量达4.5亿副左右，厂价1.2元/副，利润40－50%，产值5亿元人民币，占全国扑克总销量的40%。

由于在企业产品超速发展的同时内部管理机制没有及时跟上，企业内部积累了不少问题。如利益分配的矛盾、家族企业管理素质低、不讲质量只讲数量、只顾眼前利益等。1998年底，刚登上中国扑克龙头老大宝座的宇人纸业公司，出于让各分厂（大都是亲戚）共同分享胜利成果的目的，采取简单的激励手段，开始由各分厂直接分片供应市场。为了更多地获取利润，为了多产多销，各分厂各自为阵，相互间低价格竞争、跨区窜货，内战硝烟四起，二年之间市场被搞得一团糟。产品质量问题、低价窜货问题严重，经销商网络受到严重冲击，市场处于无序竞争状态，价格一路下跌：从1.2元/副，直跌到0.6元/副，接近成本价。这一阶段不少一起创业的企业骨干因企业内部分配的不平衡等因素而纷纷离去，另立门户兴办扑克厂，导致玻璃卡纸张技术也因此而传播出去，不再属于宇人纸业公司专有的技术优势；这些小企业的成本更低、质量控制得更稳定，反过来对宇人纸业造成了更大的威胁。2000年以来，宇人纸业的总体市场情况是：企业内部管理混乱、竞争品牌四起、质量问题严重、销售网络受损、价差体系被破坏、渠道无利润  、经销商没有信心、品牌声誉下降、市场占有率下降到了20%。

企业在危难之际作者临危授以重命：重塑品牌、抓好销量，渡过淡季的销售难关！

如何才能帮助企业走出困境？经过深入的市场调研，作者发现问题远不只是企业委托命题的内容可以简单解决的。企业所面临的问题归纳起来大致有三个因素：

1. 上面已分析的产品竞争力衰退问题。
2. 当时又恰值进入春节后漫长的淡季（4～9月）阶段。
3. 企业本身管理机制的不健全、不成熟导致从企业内部管理人员激励机制、生产效率机制、质量监督机制直到营销网络活力机制都没有全面形成，致使企业无法从根本上建立起一个稳定的核心竞争模式。

上述三点中，第一二点是市场问题，但其中只有第二点是纯客观因素；而第一点与第三点紧密相关，第一点的根源是第三点；第二点仅是雪上加霜的外部因素。要解决企业委托的使命，要从第三点上根本解决。

内容解释（一级）

“攘外必先安内”商理，需采取以下六个步：

第一步：战略上采用回避借助法（二级）

暂时回避市场营销的具体盲点，借助市场危机迫使企业决策层产生观念变革。

与一般企业营销、品牌推广策划案不同之处在于：本商理由市场营销颓势引发，却暂时回避了市场营销的具体盲点，而趁势借助企业决策层的市场危机感，着重从企业管理机制的改革下手，促成了企业内部管理机制问题的改善，为企业转型和市场恢复做了战略概念上的准备和组织上的保证。首先，引导公司领导层进一步了解并正视市场危机的根源所在，从战略高度统一他们的认识。作者对公司领导层作了这样的分析：当时宇人的成功是因为抓住了市场品牌空白的机会，趁势把这个产品的规模做大，取得了使企业快速扩张迅速成长起来的业绩。但这仅仅是一个产品的成功，产品的成功不等于企业的成功。而现在企业已从抢占市场空白的机会主义市场阶段，过渡到新的实力竞争格局。这正是中国大多数企业目前面临着的战略性全面转型的问题。这种转型要求企业从战略角度考虑，不仅要解决好一个产品的销售问题，而且更重要的是要考虑品牌的地位和企业可持续发展的问题。要实现战略性转型必须要实现三个转变：①从价格竞争导向转到客户价值导向；②从市场机会导向转到营销能力导向；③从投机取巧导向转到系统效率导向。

只有完成企业转型才适应新竞争格局下的企业生存和发展。从而提出了重塑企业文化、统一思想、振奋精神。在新形势下提倡 “尊重科学、强化制度、从严管理、精益求精、奋发图强、再创辉煌”的 24字企业精神。

第二步：改革内部治理机制和权力结构（二级）

将企业问题置身于中国企业转型期大背景和市场危机中，得以迅速统一领导层观念，从而为快速解决长期困扰我国中小型家族式企业发展的机制、管理、人事、股份分配等问题扫除了障碍。解决营销问题的突破口在哪里？从宇人纸业的情况看，是恢复经销商的信心。“水能载舟，也能覆舟”，经销商不愿卖你的货，而去卖其他竞争品牌的产品，不要说提升销量、重振品牌，就连原有的市场也会丢掉，更不愿意花力气与你一起去拼抢市场。但这也仅仅是一种表象，想让经销商恢复信心，必须要做到：①产品质量必须要有保证；②企业内部的管理一定要加强并且要有实际改革措施；③要有营销上的大举措，使产品有竞争力；④要让经销商有利可图。上述观念上的矫正分析获得了公司领导层的赞同，从而，为下一步的改造方案实施打好了可行的基础。

为了适应激烈的市场竞争，加强对传统企业的管理和控制力度，构建了一个既能高度集中权力，又能对市场做  出快速反映的管理机制。机制改革、加强组织保证成为当务之急。为此笔者建议采取四条措施：

（1）让主要管理人员购买企业期股，从股份上建立管理利益机制。采取企业期股制，企业骨干买一赠一，将个人的命运与企业命运连在一起。
（2）成立由企业主、核心领导成员及作者组成的五人决策委员会、总经办、市场部、销售公司、企管办，解决了长期困扰该类企业发展的内部治理机制和行权结构无序状态的问题。
（3）设总裁一名，全面管理公司事务。为了确保策划案的顺利实施，由作者任临时总裁。
（4）设总裁办公室，分管：行政、人事、财务、考核、后勤、品牌维护及市场调研、策划等。对公司进行全方位、全程控制的管理。做到一条线、一支笔、一个口。

让主要管理人员购买企业期股，从股份上建立管理利益机制。成立5人决策委员会、总经办、市场部、销售公司、企管办，解决了长期困扰该类企业发展的内部治理机制和权力结构问题。

第三步： “三权分治”解决生产质量管理弊病（二级）
成立企业管理办公室（生产事业部）：系统管理生产企业的生产计划、质量控制、新产品研究开发等工作，将原来各自为阵的生产厂家销售权收上来，并严格控制其产品生产计划和质量。质量管理上采用三权分治法的办法：在企管办下设置相应的科研技术部门为立法部门；企管办为质量的执法机关；质检部为司法机关；并给予各个部门独立权、不受干涉，从而使企业下属质量意识不强的分厂有一个统一质量标准，使生产质量问题很快得以加强。

程序上采用了伏笔法：观念、机制、质量三项改革成功后，为实现营销管理、营销创新、提升销量、重塑品牌做好了伏笔。

第四步：站稳二只脚，出拳才有力（二级）

加强销售员队伍和经销商队伍的建设。在销售网络建设上采用了销售人员跟进、经销队伍重新选择调整、销售指标量化三管齐下的整体战略调整。成立销售公司：独立负责公司的产品销售、市场建设和维护及其它相关问题。建立销售区域责任制，通过销售公司的管理，由区域经理和各省业务主管调整、建立新的经销商网络格局，禁止跨区冲货、低价销售。

1．加强销售管理专业化队伍的建设（三级）
原来销售人员与经销商两支队伍都比较弱，处于自然、松散的管理状态。采用跟进式管理服务模式，招聘培训一批专业销售人员对各市场进行跟进服务，并逐步调整完善经销商的格局。

2．细分量化考核、奖励指标，改变唯销量的考核方法，制止窜货（三级）
通过销售政策的调整，让经销商从规范经营中获取赢利。除由业务员跟进管理加以控制，重罚违规者之外，通过具体明确的奖励政策给以利益驱动。8个点的奖励是：规范操作，完成销售任务2%，执行价格无违规1%，不窜货2%，按公司要求建设二级网络1%，专销本公司产品（60%以上）1%，配合公司做好销售提升品牌和销量1%。

3．为渠道经销商配货，提高经销商的利润空间和忠诚度（三级）
改变经销商目前较单一的经营品种，企业代理了越南香水、天池电池，并自己组织生产钓鱼牌蚊香，让经销商合理配货，加强其整合经营能力和赢利空间。

第五步：超极限促销法（二级）

在促销方式上采用超极限促销法的战术，激发了各级分销商直至消费者的热情，使淡季销量不淡。以往的促销政策一般情况是百送三，最后还是变相的降价销售。为了激发渠道和消费者的购买热情，我们设置了：一等奖是市面零售价3000元一颗的南非（裸）钻石，二等奖为市面价值200～300元越南贴标生产的世界名牌香水，因为原产地直接批量定购，进货价只需市  面价的1/10。在促销刮刮卡的投放上，根据不同的时期和不同的市场进行重点投放。如在江苏的常州在7月3日至18日半个月内，就有一家经销商、两个二批商、五家零售店，三个消费者得到了钻石，有近三倍的人得到了香水。2元一副的扑克能得到几十倍上百倍于原价的奖品，很快就形成了轰动效果，事后有人称之为“强心针，奇招制胜”。

第六步：他山之石可以攻玉（二级）

在营销上采用了类比法的战术，引进其它行业先进有效的营销方法，有力地遏制了竞争品牌的猛烈的攻势，稳住了广大经销商的信心。扑克业是一个小品类，而在中国宇人纸业又是领先者，借鉴采用了食品饮料行业的营销方式和终端促销的做法，重视二批商网络的建设、加强对重点终端的促销维护和直控能力。还制作了一批有公司形象的小型陈列架和POP，这是原来扑克行业从来没有做过的，使渠道和终端感到面貌焕然一新。通过营销方法的借鉴和创新，在扑克业中独树一帜，带来一阵春风。

本案例以“攘外必先安内”为核心商理，统领了另外三项商理三种方法，把上述六项核心原则一气呵成，仅用了短短四个月的时间，在市场问题十分严峻的情况下，力挽狂澜，激发了企业领导层的斗志和信心，止住了市场下滑的势头，使产品在淡季销售不降而升，（7、8两个月平均销量为3800万元，比去年同期增长了89%），有力地遏制了竞争品牌猛烈的攻势，稳住了广大经销商的信心，企业也顺利地初步完成了转型，使企业峰回路转，柳暗花明。

与本案同类的企业在面临相同的市场问题时，均可采用“攘外必先安内”的商理，从企业内部治理机制的转型问题上着眼考虑，妥善利用市场颓势，因势利导，从企业本身的经营管理机制这一战略性的根本点下手，再配套解决经营管理的环节性和战术性问题，不仅可以重振短期市场局面，还可以有力地促进企业整体的进一步发展。

本商理通过上述一系列从内部管理机制到外部市场运作的调整改革，使该企业的产品很快止住了市场下滑的势头，基本达到了重振企业品牌的目的。

如果与本商理同类的企业在面临相同的市场问题时，均可从企业内部治理机制的转型问题上着眼考虑，妥善利用市场颓势，因势利导，从企业本身的经营管理机制这一战略性的根本点下手，再配套解决经营管理的环节性和战术性问题，不仅可以重振短期市场被动局面，还可以有力地促进企业整体发展和品牌提升。

商理应用（一级）