2000年初，沈阳乳业从利乐公司引进先进的生产和包装设备，开始进军中高档液体奶市场。但就这样一次简单的设备采购，让沈阳乳业体会到了利乐具有震撼性杀伤力的KAM营销理念，从此双方开始了亲密的联姻。

在双方随后的合作中，从沈阳乳业的产品开发、技术培训、市场信息、营销体系构建、新品上市，利乐公司无不深度介入，全程参与。新品推广作业是利乐方面提出的，而且利乐公司还掏了一半费用；沈阳乳业的学生奶设备也是利乐白送的，甚至连“辉山学生奶项目”的负责人，也是利乐出高薪从瑞典聘请的······

按习惯思维，供应商的职责主要是如何提高产品的质量、提高产品的竞争力、不断推出适应企业需要的产品、降低价格、完善对客户的售后服务等。但是产品一旦售出，自然是“嫁出的女泼出去的水”，至于能生什么样的孩子，生多少，成不成才，以后怎样，一般是不会考虑的。

相反，世界500强之一的利乐是产业链中的上游企业，沈阳乳业仅是利乐众多客户中的一家，沈阳乳业经营管理和营销的好坏似乎与利乐关系不大，但为什么利乐不按常理“出牌”，不仅要把女儿嫁出去，还要投入极大的精力，关心她们的成长。

利乐为什么又花钱又费力地干这些“份外事”呢？
利乐公司究竟卖的是什么？
关注你的重点客户

著名的80/20原则表明，一家企业80％的利润是由20％的客户提供的，企业决策者的任务就是满足这20％的客户需求，这就是现在颇为流行的大客户价值原则。利乐的经验就是与大客户建立起富有成效的关系，把优势资源向20％的大客户集中，与客户共同成长。

企业的资源都是有限的，因此不可能对每一个客户都进行平等的资源投入，集中优势资源对帮扶优势客户，才能真正获得好的收获。KAM（Key Account Management）的含义是重点客户管理或者说大客户管理，它能够将公司的优势资源恰当地集中在大客户身上，增加大客户的满意度，从而有利于双方各自的发展和利润增长。

目前，国际上的几大著名跨国公司都在实施利乐这样的大客户管理，如IBM、宝洁、NEC、联邦快递等。这并不是流行风，而是高度成熟的产品市场催生出的深度营销趋势。

来自客户的评价最能体现KAM的价值，沈阳乳业的老总说：“在与利乐公司携手努力下，公司销售和利乐的产品种类都在增长。与一年前非常不同的变化，我们有了很大的进步，……对此我们感到非常满意。”

通过大客户管理，企业和客户走的更近，企业给予客户的帮助更多，因此，客户利润能够得以增长，客户的经营水平和理念得以提升，这些收获无疑增加了客户的满意度，这是一次双赢的选择，对于客户和企业的利润成长都具有良好的意义。

KAM的演绎KAM理念和方法在实践中经历了三次大的调整，从初级客户管理阶段延伸到业务合作伙伴关系，而一些理念先进的世界500强企业中已经推广镶嵌式客户服务管理。经过不断的完善和发展，从传统的供应商与购买方的关系管理  向植入式客户服务演绎。传统的客户管理供应商方面与购买方直接接触的只有客户经理（项目负责人），而购买方也只有个别人（总经理、采购人员等）与供应方的客户经理直接接触（见图1）。这种模式的主要缺陷有二：1． 双方的后台工作（管理、营销、技术等）及信息通过客户经理和主要沟通人的二次传递既在时间上造成了延迟，也很有可能因多次传递而导致信息走型变样，时效性与实效性降低；2． 是彼此的合作关系完全维系在个别人身上，请注意双方接触只是一个点。合作关系较为脆弱，一旦“客户经理”或“主要沟通人”发生变化或彼此丧失了“良好感觉”，两家企业的合作关系就有可能发生重大危机。 图1：初级客户管理阶段在合作伙伴型客户关系管理阶段(见图2)，双方的接触由“点”转换为“面”，即保证了服务的深度，更使彼此合作关系由个人转为团队，关系更加牢固和紧密，即便单个接触点上有所偏差，也不会影响全局。与第一种模式相比，两者最大的区别在于“客户经理”和“主要沟通人”全都“退缩”到了双方接触面的后端，两者由简单的项目洽谈与交流者转变为本企业要素与资源的调度者。供应方的“客户经理”以项目为单位，整合、调度和协调本企业相关人员（研发、技术、营销等）与相应资源，按照规范的流程与方式，让其与对方每一个相对应的部门或个人直接接触，相互学习，相互交流，发现问题，解决问题，从而保证了产品供给和服务的准确性和及时性。 图2：合作伙伴型的客户关系。在KAM的第三阶段，供应商与客户的关系已经改变为你中有我，我中有你。类似于生物之间的互生关系，彼此互惠互利，结成利益共同体，这是比较理想的合作方式，又称之为镶嵌式客户服务（见图3），让你“你察觉不到买卖的痕迹”，彼此真正成为一家人。这种方式，已经不再是一种旗帜，而是一种入骨入髓的发展力量。

有效大客户管理
有效进行大客户管理需要完整而科学的流程，四个步骤是：发现大客户、分析大客户特征、界定服务模式，组建大客户团队、计划的实施。

1．发现大客户：
企业决定对重点客户进行重点的资源投入时，首先要了解这些客户在那里，他们的实际情况如何，因此相伴而来的对自己客户的梳理工作。

有这样一个案例：老刘是一个县级代理商，下辖24个乡镇，除了在县城有自己的经营店以外，主要是把产品分销出去，把货铺到各个乡镇的种子、化肥、农药经营部（即终端）。为了对终端进行有效的管理，他对其客户按照星级进行了分类。

通过老刘自己的分析，三星和四星的客户销售额，占老刘销售额的60％以上，而客户数只有6家，对这六家客户进行重点的管理是理所当然的。重点客户不仅仅要销量大，其财务信用、经营理念也是考核的主要参考指标。

通过以上的案例我们可以看出，重点的客户在很多行业内都存在，很多人直觉上都具有对重点客户进行管理的理念。

从更广泛的意义出发，我们可以这样界定重点客户：
（1）在你的销售中，占据大的销售份额的零售客户或者经销商；
（2）具有良好的财务信誉；
（3）具有较好的经营理念；
这些人就是你需要重点关注的对象，也是  需要集中80%精力关注的那20%的群体。通过广泛意义的大客户服务理念的理解，这样的方法可以应用到更多的行业中。

2．分析大客户特征
不同客户的需求是各有差异的，只有掌握了这些差异，才能在以后的服务中做到对症下药，提供个性服务，让客户离不开你，实现恋人到老伴的飞跃。
一般而言，对客户的分析梳理指标主要有三个：

比如，如果仅仅针对一个重点的零售终端，则分析会变得更加具体。如：针对卖场可以从其地理位置、消费人群的分析等等进行细化的分析。

通过对客户的梳理，我们可以找到占据我们销售额为80%以上的客户基本状况是怎样的？有的客户需要在经营理念上进行指导，而有的则更需要促销的支持。根据对每个重点客户的专项分析，可以进一步界定合作模式，制定针对性应对措施。

3．组建大客户服务团队：
早期的客户服务往往会被认为是销售人员的事情，和企业内部的其他部门无关，然而，大客户的管理需要的是团队的参与和团队管理。

从普通的销售型关系到合作伙伴关系的转变，是大客户服务管理的核心所在。因此，在企业内部组建大客户服务团队是大客户服务的企业内部基础。

在上文的案例中，我们介绍了大客户服务管理从单一的沟通到合作伙伴型关系甚至到镶嵌式伙伴关系的发展过程。在整个的发展过程中，组建大客户团队，对每个团队成员界定责权利将是大客户管理的核心所在。通过逐渐大客户的服务团队，依据合作模式模型，大客户管理才真正的开始了。

利乐公司的设备专家、技术专家、包装设计专家、人力资源专家甚至财务专家一直频繁往返于利乐公司和沈阳乳业之间，共同深入生产和市场一线，共同发现问题，寻找解决问题的方法，有时还一块接受培训，开联谊会、庆功会等。

附：大客户服务的团队的岗位职责
大客户经理：带领团队完成好对大客户的服务；
销售支持：主要对客户的市场营销工作进行销售上的指导；
市场支持：对客户的营销策略、市场规划进行支持；
技术支持：对客户的相关技术问题进行支持，进行技术培训等等；
财务支持：对客户进行财务管理方面的支持，保持其财务状况良好；
培训支持：对客户进行系统的培训，保证其成长中必要的学习和知识补充；

4．计划的实施：
在掌握了大客户的特征之后，就可以又有针对性地展开营销服务工作，这是KAM管理中的执行环节，只有经历各种有特色针对性服务的体验，与客户的关系才能变得“历久弥新，愈发醇厚”。

利乐不以入侵者的姿态介入，也不抢占你的市场份额，反而是无偿援助式的，以跨国公司的丰富经验，和员工（项目负责人）过硬的专业素质、高度的责任感和投入感来帮助你企业成长。

宝洁公司对于重点零售商管理目标是非常简单明确的，即建立优于任何竞争对手的店内形象，这包括分销、货架、价格、助销。其中货架管理是店内形象管理中最核心、也最具有挑战性的方面。

这样的管理的目标之后，是其对重点零售商更加系统的实施支持。于是宝洁  制定了区域商店划分、销售政策、销售人员管理、店内管理四大系统，在系统的界定下，对销售团队的责任进行系统的划分，进行落实执行。

对于其他企业而言，大客户管理的实施计划主要涉及如下块面：

（1）界定大客户工作内容：什么是第一位的，根据客户的需求列出工作内容和工作量；
（2）界定内部团队的分工和职责划分：怎么干是实施的关键环节，干到什么程度是工作成果能够获得的最重要的部分；
（3）计划的制定：对于工作内容进行任务的分解，安排执行的日期和效果评测；

（4）工作形式：包括小组会议、现场指导、培训等形式。
与客户共同成长
与客户共同成长是大客户管理的核心。
但这句话说起来好听，做起来很难。怎样才能不让它仅仅是一句时髦的“口号”？真正做到同客户共成长？

负责沈阳乳业客户关系管理的利乐（中国）公司的大客户经理周传毅似乎有点“不务正业”，乳业的事都有他的“掺和”。平时与沈阳乳业的领导交谈，很少提及设备、包材和款项的话题，谈论的多是市场营销、企业管理、队伍建设、发展战略等内容。

为了了解鲜奶的整个物流过程，周传毅从晚上8点开始，对液态奶的整个生产流程：牧场收奶——车间生产——成品入库、出库、装车——奶站收货、配货、发货——零售商提货、上架——送奶员送奶上门——订奶户意见反馈等等，进行全程跟踪，然后为沈阳乳业出谋划策。

事实上，也正是这样一种不容拒绝的温情主张，利乐放下跨国公司的“架子”，摒弃了“铁路警察各管一段”的营销模式，通过对沈阳乳业的全面帮扶，利乐公司超越了简单的产品供应层面，从以产品为导向的供求关系转为紧密的业务合作伙伴关系。将发力点集中于客户成长上来，以全面帮扶的方式，加固下游产业链条。

“我们通过有效的大客户管理与实施，使客户实现业务利润的增长，从而达到我们使客户满意的目标。”周传毅对此做出解读，“一切让客户满意，是公司对客户经理的基本要求，也是我们衡量工作好坏的重要标准。”