企业管理界人士普遍认为，丰田汽车的成功源于其优秀的企业文化，核心即是“积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象”。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。
在丰田，教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到了个人生活领域。丰田总裁表示：“丰田的人事管理和文化教育的实质是通过教育把每个人的干劲调动起来。”而对于非正式教育，丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，这是丰田独有的教育模式，其核心就是解决员工之间的关系，培养他们相互信赖的人际关系。在丰田，员工可以根据自身情况参加各种不同的团体聚会。为了给员工提供聚会的场所，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供员工们自由使用，而且公司对聚会活动不插手，不限制。员工可用个人的会费成立各种团体，领导人是互选的，且采取轮换制，所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。
丰田公司为了让新参加工作的员工尽快熟悉环境，采用了一种称之为“个人接触”的形式。其做法是，选出一位前辈，把他确定为新员工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，“专职前辈”都会给新员工以指导和照顾。丰田公司把这个“专职前辈”的做法加以制度化。此外，还有“领导个人接触”的制度，这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。
另外，丰田还采用“故乡通信”的做法，即班组长每日轮流给新员工的家里写信。新员工进公司的第一个月，由组织写信并寄小组照片、《丰田画报》和《丰田报》。为了使这股团队亲情不断地持续下去，丰田领导者一直坚持开展多种多样的活动，为员工们创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，创造能培养员工“生存的意义和干劲”的土壤。