一、 逐鹿中国的争锋落差
20世纪90年代以来，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在均取得了让全球其它市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。
从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。
但是，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的发展现状，却远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七肯德基，两者之间的业绩相去甚远。笔者不妨在此作番大胆的分析，抛砖引玉，以期引发更多人的思考和关注。
二、连锁经营落差之两大真相
“连锁经营业态”包括三种基本模式：直营连锁，即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁（自由连锁），即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（契约连锁，特许连锁），即以经营权的转让为核心的连锁经营。
三种模式虽各有特点，但其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。
连锁企业的经营目标在于追求最大化市场份额的同时，尽可能地追求最大的单店利润。连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。其它品牌、产品、选址、价格与推广策略以及内部运营管理，均是其实现经营目标的工具与手段。
在此，我们不妨从衡量连锁经营企业发展水平的两大核心指标体系入手，对麦当劳与肯德基在中国市场表现的真相作番比较。
? 核心对标之一：连锁餐厅的扩张速度与数量
麦当劳：
麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔，由克洛克1955年在美国创办。1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅。
截至到2002年第一季度餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，截至2004年底，连锁店的总数约为600家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在2002－2004的最近三年间，年均新增加店铺数仅为47.5家，年增长率仅为25％左右，低于开始的38%的年增长率。
肯德基：
肯德基 是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，也是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。截止2004年12月14日，随着海南三亚 肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。从2002年每月9家连锁店开张的速度到2003年每月25家连锁店开张，速度越来越快。
从北京前门第一家店开始，到三亚的1200家店，肯德基用了17年时间；在1997－2004年的黄金发展期，肯德基从216家速增至1200家，年均增长速度高达70％。
对比结果：
除去肯德基较早进入中国市场3年外，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。2001年，双方的差距一下子扩大到149家，而在2002～2004的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。
附图表1：2002年麦当劳与肯德基餐厅发展速度与数量对比
? 核心对标之二：连锁餐厅的投资收益与发展质量
麦当劳：
据中国连锁经营协会2003年资料统计，截止到 2002 年底，麦当劳在中国店铺数 543 个，销售规模为 32 亿元人民币。据此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为600万/年。
肯德基：
同样来源的资料统计，截止到2002 年底，百胜（其中90％以上来自肯德基）在中国的店铺总数为902家，销售规模为73亿元人民币。依此类推：肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为800万/年。
对比结果：
依照双方2002年的经营业绩，可以说，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手肯德基，两者在单店的年均营业收入上的差距在25％以上，差强人意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低盈利甚至不盈反亏的状态。
附图表2：麦当劳与肯德基经营业绩对比
三、中国市场落差之检讨
综观落差，我们不禁疑问，同是世界顶级的快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运历史、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以在中国市场形成如此悬殊的反差？在笔者看来，绝非如此简单。
1．战略为纲，速度至上
常言“心有多大，天地就有多大”，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略起点与定势的不同。
肯德基：
1、 先知先觉，起点本土
早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一、蕴含着无限潜力的中国市场产生了浓厚的兴趣。在充分吸取香港发展失败的教训后，他深刻地认识到在这个古老大陆的发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴。
1986年的4月，迈耶即采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室。同时，为了确保进入中国市场的自主性，战略性回购了在新加坡的全部特许经销权（当时 新加坡是授权别人经营的），提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。
同年的9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，为肯德基在中国发展注入了本土化的血液，承担起拓展中国市场的重任。王大东出生于中国，在美国求学，曾是肯德基公司多年的中层管理人员，熟悉并理解这个企业的特有文化，这种跨文化的经历对肯德基的中国拓展，尤其是初期本土生根和发展至关重要。
经过1年多的考察，王大东这样表达对于中国市场的理解：“我完全确信肯德基比任何其它美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在试图与中国建立关系，但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，我们有优势打开中国的大门。”1987的11月12日北京前门第一家肯德基餐厅开业，正式启动了中国区战略的步伐。
2、 追求卓越，速度制胜
肯德基自进入中国市场之初，百胜餐饮集团大中国区总裁的苏敬轼先生，就为其在中国设立了远景目标：把肯德基（KFC）做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是中国最受欢迎的餐饮品牌。
为了达到这个目标，肯德基在中国经过6年摸索，掌握了丰富的本土运作经验。自1996年开始，凭借先发优势，建立了相应快速的决策反应组织机制（率先将大中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略：
——在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略（即早在1999年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5％的特许加盟店）；
――引进必胜客、塔可钟等多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等实施战略协同，通过多品牌协同效应增强肯德基的竞争优势。
――供应链整合，充分利用中国是农业大国的便利条件，供应本土化就保证了利润的最大化。肯德基东南亚机构与正大集团有着良好的关系，正大集团是上海最大的家禽供应商，使肯德基能够轻易得到大量高品质肉鸡的充足供应。
麦当劳：
“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地概括了其经营理念。在全球麦当劳的体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环。
1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从这以后，麦当劳在中国迅速发展，已在全国17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。
麦当劳目前在中国约有600家餐厅，以50%合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主。麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国大陆开出10家左右特许加盟连锁店。
1、 后知后觉，后劲不足：在肯德基进入中国三年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，意欲后发制人实施赶超战略，1992～2002的十年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在2002～2004年的关键三年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，三年间的年均增加店铺仅60～70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。
2、 庞然大物，决策迟缓： 200 4年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示，“麦当劳非常重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其大中华区市场的总部由香港迁至内地。”这说明麦当劳总部在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。同样，在经历12年市场残酷的竞争之后，麦当劳才开始了“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至2005年初才考虑将总部由香港迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度。
小结：
中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道（选择管理人才）更是深悟其中真谛。并且，肯德基对中国区地位的特殊处理也可圈可点，充分发挥了决策的自主性和灵活性，因地制宜在中国市场实施了差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式互补（“直营”与“特许”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。
通过麦当劳在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现其在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征。受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇管理难题，在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。麦当劳长期一味坚持“直营连锁”策略（迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店）；另从麦当劳的全球市场来看，中国市场成了其支持在全球其它市场发展的“造血机”，按照麦当劳的规定，加盟店每月需缴纳其业额的17％～23％作为专利费、服务费以及租金给总部，而肯德基权利金只有8%，这一切均严重影响了各单店的经营积极性。
可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策几个主要因素的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数