张醒生在2004年成立了北京星光维信科技有限公司，主要从事短信等无线增值服务。亚信集团与移动、联通等运营商客户的良好合作关系似乎并没有给亚信的新业务部门带来什么帮助。

星光维信公司前员工的一家之言固然难以真实地描绘事实的真相，但亚信2005年第一季度的净利润同比下滑30%却是公开的事实。倘若拿业绩来考核这位CEO，估计没有多少人会说张醒生业绩不错吧？即使张醒生为自己的辞职找到了绝妙的理由，那就是“亚信已建立了一套高效的适合IT服务业务的运营体系”，所以他“现在可以放心地去寻找更具挑战性的职业生涯了”。但业绩的不佳终归难以释怀：哪位高层都不愿意带着遗憾离开老东家，笑着走向新的岗位。

但可悲的并不是离开这个事实本身，而是离开的理由。

中国的企业往往会比较虚心地学习着国外企业的种种管理术语，职业经理人特别是比较高水平的管理人员的逐渐涌现和流通也让企业找到了请CEO等高层们下台的理由，业绩就是其中最重要的衡量标准。业绩不好，就要收拾包袱走人，这个简单的道理可能连高年级的小学生都能懂。但业绩是否就是衡量CEO们特别是作为空降兵的CEO们为企业所创造的唯一价值？答案是否定的。

空降兵来到一个新企业担任CEO，他所首先要面对和解决的，是该企业正在遭遇的最大危机。对于某些企业来说，如果没有遇到困难和危机，恐怕也用不着请空降兵来当CEO了吧？所以该企业往往希望新上任的CEO能够在最短的时间内把最头痛的危机解决掉。至于新CEO携带来什么样的管理思想，有什么样的经营思路，某些企业的老板往往并不看重，能够解决企业的危机才是重中之重。

但矛盾也因此而产生。危机的出现既有浅层次的原因，比如市场环境的恶劣，大家的生意都不好做；或者某一部门在管理上出了问题，从而影响了公司的整体利益。但更重要的原因却是深层次的，那就是企业本身的战略定位和经营水平。所谓高层管理搞经营，中层领导搞管理，低层员工搞执行，倘若企业的大方向定位不好，或者方向定好了，但却缺乏必要的有效的监督，那么底层绝大多数的员工越努力办事，结果往往会变得越糟糕，改弦更张的难度也会更加大。随着时间的逐渐推移，零零散散的小问题会聚集成发生机率越来越高的大问题，甚至给企业造成致命一击。

相关的例子是多不胜数，最典型的莫过于巴林银行的轰然倒闭。原本一个期货交易员小小的错误，给巴林银行造成的损失只是6万英镑，远远不会导致关门大吉的结果，但其新加坡期货公司执行经理里森却选择了错误的解决方法，而巴林银行英国总部在屡次审查财务状况的时候都忽视了已经露出迹象的财务漏洞，结果很不幸，巴林银行最后被荷兰某集团以一英镑象征性地收购了。喜欢说“细节决定成败”的所谓管理书往往愿意把巴林银行的失败归结为细节上的疏忽，从而展示和证明自己理论上的正确性，却不肯深入地分析这根本就是企业高层在经营上的漏洞，特别是对财务管理的缺乏审慎。

上  任伊始的空降兵CEO们，所要面对的，并不仅仅是企业正在遭遇的危机，更重要的，是要努力寻找到企业危机的根本原因，并且找到指标又治本的方法。这是一个充满艰辛和挑战的过程。企业原来除CEO以外的中高层领导，或许会擅长于看待和解决自己所在领域的问题，却未必能够站在CEO的角度来看待和应对更宏观更复杂的问题。也就是说，即使选拔企业内部的人来担当CEO，也需要一个从观念到能力上进行改变和适应的过程。而空降兵CEO所要面对的困难还要大得多。比如说，不熟悉公司的人员，短时间内难以掌握公司的实际情况，难以融入该公司的文化，管理思路和原来的策略有冲突，员工不肯真心实意地接受，或者不能够切实地执行，等等。新CEO既需要董事会的支持，也需要借助一定量的时间来进行各种程度上的磨合。充足的时间，是新CEO得到员工认可和实现价值必不可少的前提条件。特别是涉及企业经营战略等方面的大变动时，足够的时间就显得尤其重要。人们常常说一口吃不成一个胖子，对于企业来说，又何尝不是这样子呢？

只可惜我们有许多企业的老板往往等不了那么漫长的时间，看到短期内的业绩不好，就寄希望于更换CEO，给企业换换血，争取有新的突破。这其中相对好的，是承认不得不下台的CEO为企业做了很多实事，贡献是大的，效果也将会在未来的日子里逐渐体现出来。但也有某些企业会请来新的CEO，把前任的一切努力全部否定，全力推行自己的经营思想。结果怎么样，可能谁都猜得到，也可能谁也猜不到。毕竟，商业上的东西，不是谁都能洞察到未来的结果的。

有人曾经说过，如果CEO只是为了迎合老板的需要，片面追求短期的业绩，而不是制定出科学合理的发展战略，不断有效地提高企业的核心竞争力，那么，他将会是一个失败的CEO。