2. 通过行业研究发现，所有行业都存在四个盈利区间：高利润区间，平均利润区间，低利润区间，无利润区间。企业的全价值及其属性的匹配度决定了企业的盈利所处的区间，企业要盈利不是单一价值说了算的，狮王的战略动机仍然是“规模＝利润”，很遗憾的是直到牺牲它也没找到一个价值优化的成本最低或者最合理的价值迁移标准。

3. 送走狮王，对国内其他啤酒企业来说，更多的是洞悉其中的原因，明确驱动事态变动的因素，找到可安身立命的根本出路。
前言：

最近宁静柔媚的姑苏城突然被远在千里之外北京的一纸协议送到了聚光灯前，澳洲第二大啤酒集团狮王集团将旗下经营１０年的啤酒业务转给了华润雪花，将近５２万吨的产能使华润雪花的红旗近乎漫卷整个长江战线。联系到最近的东莞建厂风波，让人突然又感受到山雨欲来、激流涌动的感觉。

“中国的啤酒早已经国际化了，世界的啤酒巨头该来的差不多都已经来了，”啤酒战局演变到现在已经没有了往日的对象之别，只要方法错误，就能顷刻灰飞烟灭。残酷的市场规律说明：不要被眼前尚可的业绩所迷惑，随时都能碰上前面的地雷阵。

问题是怎样识别这些地雷阵，怎样避开这些地雷阵？

一、 送战友：一个价值透视下的狮王
1、狮王留下的记忆碎片
狮王走了，风烟滚滚的战场上，诸侯们对抗资本大臣和天子的行列里又少了一个战友，当初“来者为王”的澳洲之狮何等风流倜傥。

从狮王的网站上可以看到这样的消息：2002年7月2日，狮王集团首席执行官高登·凯恩斯先生率集团其他9名高级行政管理人员在江苏省的苏州和无锡举行集团最高管理层会议，这是狮王集团首次在澳洲以外的地方召开最高管理层会议。这是因为狮王中国在过去的两年中，通过实行本地化策略，年平均销售量增长率仍达到创记录的40%，成为环太湖流域实力最强的外资啤酒公司。特别是狮王集团的世好啤酒，销售量荣登中国超高档啤酒首位，产品畅销全国几乎所有的大城市；太湖水啤酒连续十余年占据太湖水流域城市首位后，已经真正担当起太湖流域啤酒市场领导者的地位，以7个品种的系列，满足不同消费者在不同场合的消费需求；而已在南京市场成为主导品牌啤酒之一的莱克啤酒，除了持续在南京扩大市场份额的同时，已开始进入苏北市场。

2、狮者为王否
从这则消息中我们可以读出狮王至少在2000年和2001年业绩有了较大的成长，而且随着业绩的成长其行销地域也有了相当的拓展。那么到底狮王的业绩和盈利情况怎样呢？看狮王有两条明显的主线：一是投资线，一是市场线。
我们来看一下以下的资料：

人员情况：
03年-04年狮王曾经招聘过品牌经理，月薪约为1.2万。

3、王者，亡也
从以上资料中可以大体看到狮王的基本情况，我们从全价值角度全方位剖析其价值匹配度——消费者、产品、渠道、品牌、人力五个价值进行分析：

产品：多产品运作，从超高端到低端全面覆盖，产品价值属性整体属于价格产品的占相当比重，所谓超高端的世好属于价值产品，比重很小；

渠道：市场跨度相对集中，但在操作上属于流寇性质，从品牌及核心市场占有率等情况来看基本属于现金型，在核心的无锡市场外估计还有相当比例的模糊型，就是从苏州市场来看估计也没有多少共生型，其渠道处于相当不稳定的状态，很容易被其他产品冲击取代，02年的大成长使其市场野心膨胀，图谋太湖流域以外的市场，结果势必是争取两厢，暴露核心地域了。抛弃了稳扎稳打思路就加速了灭亡的进程。

品牌：从产品的档次定位以及销量的主要集中区域来看，其价格型产品主要分散在太湖流域，比较平均，高端的品牌产品则呈现支离破碎的现实。实质上是高而不稳，低而不固的情况，在渠道不稳定的情况下，本地市场容易被从高端弹压，外地市场很可能被其他定位清晰的产品挤压。核心市场和核心外市场的关系处理，对诸侯型企业意义非常关键，轻则亏损，重则可被外来品牌连根拔起。

人力：产品现状如彼，人力配置就很关键了，和一般的外资企业一样，职业经理人是首选。03年-04年狮王曾招聘过上海、苏州的市场普通经理，月薪1.2万以上。明显属于职业类型，但是因为人员流动相对很大，所以很多人顶多处于学习属性，更多的处于工作的价值属性。

消费者：消费者和产品以及渠道的分裂情况是相对应的，在高端的世好产品那里，消费者类型为个性或心情价值，而大多数低端产品实质上处于简约和传统价值，特别是在无锡和苏州，本地的太湖水已经定位在传统的亲和力上了，但是这种亲和力是模糊的，因为狮王在当地的市场占有率说明其消费者中相当部分是容易发生消费迁移的。事实上其消费者肯定很难感受到国际品牌的价值利益，这一点和百威刚好相反。

从全价值匹配表的生成情况来看，处于相当的波动状态：

说明：全价值越匹配的，其曲线越接近直线，越不匹配的曲线波动越厉害。波动越大其运做成本越大，盈利越少。从行业盈利情况上来看，根据波动情况的大小就分成高、平均、低、无四个盈利区间了。2000年左右狮王在上海是数一数二的好品牌，为什么后来不行了，被百威撵下了台？就是因为百威的价值匹配度一直以来都相当高。高匹配度的企业不但在进攻时有杀伤力，阵地战也很顽强。高匹配就是核心竞争力的来源。

可以看到其价值在消费者部分趋同性很强，所以，前面的高产品，高品牌对消费者的品牌消费印象根本没有多少助益。我们可以看到很多错误甚至错位的价值匹配情况。

与其销量相比的是其产能，产能设备越先进，成本越高，因此必须扩大销售规模；但在价值搭配度极差的情况下，产量越多则亏损越大，在战略上越失败。因此，狮王处于进退两难的境地，唯一的路就是从内部进行价值搭配度的提升。

但是狮王遵循的是规模拯救原则，不管是02年的战略突进，03年的战略归结，包括人力的相当动作，还有反季销售的所谓冬  季攻略，这些都间接或直接加速了各种价值之间搭配度的不平衡性，（因为各种价值之间的迁移有个成本，一般在做价值迁移的时候，我们都是选择成本低的部分迁移，对于一般的企业，时间是最大的考验，伤筋动骨需要时间很长才能恢复，即休克鱼法，这种办法最彻底，但是也是最危险的，成本可能会很大，很多企业往往撑不到有收益的那一天）所有动作都把自己引向越来越靠近悬崖的边缘。一头澳洲的雄师冲突在矛盾交织的自我设计中。

价值搭配度很差，盈利就微薄，03年以来的成本全面升级，一年亏损700万澳元。终于使其最终全面崩溃，甚至连以前支持活下去的意念都没有了。走为上策。现在不走就没有任何退路了。

狮王的失败，宣告一个时代的彻底结束：单价值突围的思维不再能够从根本上改变企业命运了，因为以前单一价值进行调整时，已经把修修补补的工作做到了尽头了，没有退路只有全面进行价值调整了。

4、逝者可鉴
在狮王的经营过程中我们已经看到它模糊而脆弱的盈利现实。
企业不盈利，说明企业还没建立起真正有效的竞争壁垒，企业的一些价值建立在非常脆弱的基础上，内力不够，很容易被外界的风波冲击。国内国外一样，这一点上没有本质的不同。

一粒中国棋子失败的价值仅在于让我们又一次见证了中国啤酒格局之下天子、大臣、诸侯、草寇四级权属演绎的规律趋向，而导致这个趋向最终实现的却是盈利。诸侯是未来的被整合者，因此绝对不是未来格局的左右者，因为处于战略包围中的诸侯首先要处理好面临四境的微妙地位，其目标必须非常务实而精准，工作必须非常简单而扎实，这个群体的生存很大程度上取决于自身对行业趋势的解读把握和利用，全价值搭配度是诸侯们最后进行绝地生存的法宝，也就是说诸侯的生存首先要解决的是自身的定位问题。

核心在于怎样突显地域特征。地域性的关键在于强化产品的新鲜度。
我想除了狮王之外，其他诸侯肯定也是在殚精竭虑的寻找出路，但是和以前单一的整合模式不同的是，现在还有东莞的建厂的风波，下一步中国的啤酒靠什么玩？怎么玩？我想应当是国内啤酒行业关心的问题。

二、 三年大限：谁是真的英雄

1. 天子：风雨欲来风满楼
天子们的可能战略：辖大臣以令诸侯、草寇
战略关键词：扩张、整合、品牌、国际化、研发、渠道控制与协调、合作、民族化和国际化。

其中整合很关键，重视各种利益的博弈和协调，减少扩张后的内耗，重视各板块业务的盈利能力，即时刻审视价值之间的匹配程度。这是一场无硝烟、无边界的战争，对于战争最后的胜利意义深远。

同时可以利用自己资本的特殊高端地位，使用标准盈利模式来改变不利的行业方向，变成为我所用的资源空间。一切为我所用。

这个高端的定位从全价值出发分析诸侯们的存在利基，诸侯主要是地域化盈利模式，象重庆等带有很深刻的亲和力，怎么办？一个是在人力上动手，无论是增加人手还是培养第五纵队，这要具体看一个企业的实际情况；另一个是在产品上动手，如怎么进行产品的新鲜度诉求，并且在一些特殊渠道进行有限度的促销和宣传活动等，这些是针对消费者消费习惯的，是全价值中最彻底的。但时间会很长，而且可能艰难，如青啤对济南的战役和对烟台的战役，就是比较持久的，这样做无非就是天资靠多盈利点对单盈利点，通过活动、价格等的袭扰造成渠道的反水，首先被围困的诸侯的盈利能力将下降，诸侯的盈利根基很深但是盈利面却很脆弱，在重压之下，本来很好的价值匹配度可能会因为诸侯的一时决策，从而导致其价值匹配程度恶化，从而形成螺旋下降的循环，最后被连根清除掉。

人力，渠道，消费者，产品，品牌五者中间迁移成本最大的是渠道和消费者，现在的天子很多是品牌思路，但是仅仅有品牌是万万不够的。象百威亏损许多年是因为它总是在维护其价值的高匹配度状态，研究发现百威的价值都是高端的价值现实，但是国内一般的天子能么？温州是百威很有代表性的市场，百威已经进入家庭消费，这是百威强大的传播和品牌强势形象持之以恒的结果：就是将分层的消费者之价值属性压缩成一元存在。这需要很大的投入和强势的品牌。

这个过程里天子还要面对体系内强大的地区品牌的整合难题，地区品牌代表着地区的利益，利益整合的难度相信大多数人都知道。百威没有这些问题都亏损了那么长时间，国内品牌能够逃脱这些矛盾的纠缠么？

能够解决这些问题的前提是时间和环境，资本的本性就是盈利，倘未来三年之内没有盈利怎么办？倘行业内反抗力量异常顽固怎么办？华润雪花、百威、青岛、哈啤以及重啤、珠啤等凭借各自优势进行维持现状的殊死阻击，那么不说规模就是品牌也是盈利枉然！

2. 诸侯：挖好防空洞，坚持阵地战
诸侯的可能战略：上可依附天子、大臣，下可就地隐姓埋名、落草为寇

战略关键词：有限扩张、有限整合、渠道控制、注意合作。
或者注意将战线引得离自己的有效范围越远越好，苟延残喘，或者制造声势争取更高的叫价筹码，吸引天子和大臣的注意，早日圆满。这是目前两种出路中的一种，但是现在更多的是环境发生了某种变化，第一种出路有难度了。天子不跟你玩怎么办？

东莞这个地方的人可能万万没有想到，自己还会因为啤酒在全国人民面前露一把脸。将近100万吨的产能分布会不会把东莞淹没？目前还看不出来，只是当把这种行为和较为普遍的所谓纯生化进行联系时才多少发现一些苗头。

随着兼并成本的上涨，使未来整合的难度越来越大，这时把纯生战略拿出来进行大肆传播，就是为了建立一个产品和品牌标准，一种消费者标准，从而对其他普通厂家（尤其是诸侯）形成价值压缩：你瞧，兄弟，现在是纯生时代了，你那玩意儿落后了，便宜点吧。这是一种无限收购的深层战略。

说纯生战略而不说纯生战术，是因为纯生战术从经营全价值上来分析可以知道起码消费者价值不能匹配。价格高，而且消费习惯要教育，这要很长时间，靠它盈利显然不现实。对厂家来说纯生啤酒设备又很贵。所以只能是战略而变不成战术。

在这场标准的大战中，中小企业一定要沉住气，任它战略千变万化，我自岿然不动：强化地区化，主打新鲜概念，让对方的纯生永远落不了地，这样你就赢了。

危机的意思就是危险和机遇，当你打破导致你危险的条件之后，优劣双方就发生转变，对于你来说就是机遇了。

不管是谁都有自己的价值匹配的最优程度，谁的盈利率高，谁就是真的英雄！

三、 结语：原因与理由
啤酒是一个很有代表性的行业，很有中国特色，你必须善于去解读它，否则你就会因为盲目而失去方向或导致采取错误的措施，从而越来越被动，只要认定你正确的核心价值，不断的强化之，那你就能生存，当你注意对全部价值进行优化后，你还能盈利，有盈利就有发展。

因为影响判断的因素太多，所以要树立全价值判断的观念：价值——交易的原因（非理由）；识别——发现隐藏在规律性行为之下的动机。

规律是很难看清楚的，所以要借助价值这种本质，这样对狮王之殇也能看的比较清楚了。同样是诸侯，应当知道自己的确切位置，也就是始终保持自己在行业区间里的高利润区。否则，下一个诸侯失败的案例很可能就是你啊。