文/李政权

（续前）直管副总对中层的影响

其实，尽管企业当家人和直管副总，可能因各自身份的差异，平常与中层工作、生活接触深度的不同，而在作力影响中层成长的细节上存在一些差别，但在诸如放权、与中层关系的疏亲等前述的诸多方面，却是有着较为广泛的共通性特点的。

此处，我们主要探讨的将是直管副总特征明显的一些影响中层成长的因素。不过，在探讨之前，我们首先需要强调的一点是，在许多的企业当中，最能对中层成长造成影响的往往并不是企业的当家人，而是在工作中与中层接触更密切，在生活中与中层联系更深入的直管副总。

正是因为他们与中层靠得较近，故其一言一行都可能对中层的成长产生影响。而在一些由几个亲朋组建的企业中，直管副总与企业当家人的亲情、友情关系，更在其职务身份之外，为这种影响增加了更多的可能。

如果你是某些中层的直管领导，并不缺乏与身份相匹配的经营管理及言传身教能力，你可就要对下面的这些内容注意了。

8、你不具有企业当家人的“天然式权威”，与中层们难以在身份距离上划出多大的鸿沟，所以中层们有可能潜意识的抱着“副总都某某样”的想法，而以你的马首是瞻，跟在你工作上的坏习惯后面“学坏容易学好难”。

比如，你因为应酬或贪睡常常迟到，中层们就可能瞅准你这个习惯，比你早来几分钟的跟着迟到（当然，有打卡设施可能会好一些）；比如你工作效率比较拖拉，中层们就可能逮着你这个弱点，将手上的任务能拖则拖。

9、尽管有一帮中层受你直接领导，但你并非在每个中层所负责的业务块上都很在行，在这种情形下，受身份决定不得不比企业当家人更应关注过程的你，如果再在鉴别能力方面有所欠缺或疏于鉴别，那些有袒护下属习惯的中层们就可能和下属一起抱着“轻松”的心态做事和交差。如此情况下，中层们就难以在精益求精、好更好的要求下，获得及时与进一步的成长。

比如你是主管营销的副总，你正等着企划部向你上报一些平面的宣传计划，而你在这个方面的不自觉行为是：多以自己的偏好来作出有关好坏的判断，那么为了增加过稿率，企划部中层所上报的设计稿，可能就更多的注重了去如何迎合你的喜好，而非消费者的喜好。

10、你以为自己有能力实现自己向中层们所许下的承诺，但在事实上，当你将承诺通气给企业当家人并希望他能够做肯定回答的时候，你得到的却是“否”。如此，你的失信就可能打击中层们的工作积极性与创造性，而影响他们在企业中的成长。

比如身为金宏公司股东的林副总。他在聘进市场部经理小武的时候，曾对小武拍着胸脯说过“在我们公司，你的工资可以有多少花多少，用以储蓄的将是每季度销售回款׉的提成”。小武进了金宏工作后，将林副总的话信以为真并真的成了“月光族”，同时也不计报酬、加班加点的努力工作，出好方案，以从林副总的承诺中分到一块更大的奶酪。

可后来，小武的奉贤精神、积极负责的工作态度和对下属一丝不苟的严格要求，都很快发生了极大的转变，他甚至还带着下属在外面作起了私活。因为，转眼近半年后，有关那׉的提成公司没有丝毫的兑现迹象。后来，经向林副总求证，小武才知道公司老大已经不再同意每三个月按׉发放提成了，而林副总之所以没有将这个消息及时告知给大家，也是怕尴尬能拖则拖。

不  过，林副总又给出了一个发放提成的新期限——“再等半年一定兑现。如果公司不发，我私人兑现给你们”。但是，小武还有客服部经理等一帮中层已经对此不抱多大希望，而仅是得过且过挨到半年后看结果了。

11、你在公司不是股东，你也没有和企业当家人沾亲带故的背景，因此你常常认为自己也面临着很大的竞争威胁，为此，你如履薄冰，甚至还发生了同中层们抢功劳的事情。就这样，你手下的中层们要吗不再遵纪守法，要吗不再积极如往，要吗就在你们之间树立起一道“戒心”的屏障。

事实上，和自己的下属抢功可能是一件近乎愚蠢的行为。因为一个出色的高级经理人是一个永远都能为下级着想，甚至是帮助下级“出头出位”的领导。如果你能将辖属的每位中层都带成一名出色的管理者和一名完成乃至超越利润指标的人，这就是你最大的成功之处。

12、你在工作中的表现和光辉形象可能无可挑剔，但你千万不要大意，因为在你与中层们正常工作时间外的一言一行，都可能使中层对你的信服不在，并同时有抑制和打击中层成长的可能。

面相亲和、左右逢源的魏副总长着一副弥勒像，颇得人缘和下属的拥护。但是，慢慢的这种情况发生了改变。细究其因，其中的主要原由竟然是：魏副总在与中层们工作外相处中的发烟习惯。

原来，自认为在与中层们的距离上颇具拿捏心得的魏副总，在工作内外都养成了谦和中藏威严、嬉笑中划距离的习惯。这些并切实表现在了平常的一些细节中。比如，在与中层们玩牌、喝茶的休闲时刻，魏副总的发烟习惯经常是：面朝着左边的小林，一只手将要发给右边小马的烟微举过肩头，欲迎似拒的等着小马拍马过来摘取。

经过两次三次，领教过魏副总发烟习惯的小马、小林等中层，总觉得自己是在接受别人的施舍，魏副总在亲和的面具后藏着高傲的架子“虚情假意”。如此心境下，原本打算跟着魏副总好好干的中层们，也开始在心理树起屏障，在工作上对魏副总及公司虚以尾蛇了起来。
除了以上内容之外，企业高层还存在许多足以对中层成长产生影响的因素。比如企业高层的诚信、对待亲朋的情谊、自己的再学习态度、重索取吝啬工作外培训、高层排挤优秀中层、只管向中层压指标不关心指标对中层身心及生活带来的伤害等等等等。这再一次向企业高层们提出了“细节决定成败”的警醒。

给高层的建议

通过上述可以看出，企业高层对中层成长的影响因素，来自管理风格、行事方式、个人品格等方方面面。如何尽量弱减这些因素的负面影响，以减少自己给中层成长拖后腿情况的发生呢？

接合前述，让我们继续下面的探讨。

一、给企业当家人的建议

1、如你自知刚愎作风难以更改，你就不妨酌减你在企业中的权力集中度，将那些可能导致与中层过多接触的权力分散给你的副手，以弱化自己与中层们的频繁接触带来的负面影响；如果，即使这样做了，你也收验不住自己对中层的频繁接触，你就不要吝啬对“鼓励犯错” 的多讲与高喊，就不要捂紧腰包舍不得重奖。

因为如此“大棒+‘人参’”，或能减少你大搞一言堂情况下，对中层成长造成的负面影响。不过，这显然需要你根据自己的管理风格进行高层的“粗细”搭配，以“营造一个唱红脸一个唱白脸”比一个人独唱更好的管理效果。

2、如果你已经成为一个疑心病特别重的企业领导人，你实在控制不了自己在制度外怀疑下属搞得人人自危的坏毛病，你就要减少自己亲自上阵怀疑中层的嫌疑，转而安排你更信得过的人通过隐蔽的方式向你通风报信。

其他人因怀疑中层所给中层带来的成长影响，相对你扯起“怀疑一切”的旗子的影响力，将  可能小很多。

3、去维护你值得放权中层的权威，而不是以不分场合的批评、接受越级汇报和越级管理来无谓显示你的权力。

4、放权不是放任。要做到这点，非常重要的一点就是：你既要完善企业权力制衡的治理结构，同时自己也要接受制度的约束。如此，制度管人可以从自己开始得到更好的推行。

但这并不是说，你就应该抛开自己作为企业所有人、领导人的某些“特权”，相反，在有些时候你还不妨有意的暂时离开公司一段时间，以有意识强化中层们独立行使经营管理职能的能力。

5、不要以为某个中层曾对某项休闲娱乐的事物表现出过不喜好，你就不用再捎带上他，在许多时候，哪怕你向这个中层例行问一句“你是否参与”，也会对被“孤立”中层的成长产生有利影响。

再或者，你还可以通过奖金、赠送礼物、主动沟通等方式，来弥补自己平常对某中层的疏远所对其产生的成长影响。

6、千万不用与中层逐渐深入的人情来取代制度，那只会使你的企业尝尽苦头。

7、如果你的企业中存在坐大的势力，你就要及时的分化他们；如果你暂时还分化不了，你就要尽力顶住来自他们的压力，将你中意的中层培养成能与坐大势力形成良性竞争的另一股势力，而不是轻易的就将他们作为企业内权术斗争的牺牲品。

8、一个好汉三个帮，你要为那些资历欠缺、潜质优秀的年轻中层，安排可以对其下属形成有效调度和管理的辅佐人，而不是将其放逐于不乏鲨鱼的海面，任由风吹雨打。

如果是后者，你将可能遭到“拔苗助长”的打击。

二、给直管副总的建议

与前面所述类似，由于企业当家人和直管副总在影响中层成长方面的一些共通性因素，本处也请结合起来参详。

9、谨慎对待你的承诺，在你还没有把握实现它的时候，你就不要“酒后夸口”，如果你确信有能力兑现自己的承诺，也不要吝啬，但如果最终还是兑现不了，你就应该向那些正处等待中的中层阐明可以察知的理由，并结合将承诺分解的方式步步实现。

10、你不要为自己成为不了人事、财务、广告、促销、渠道拓展及维护、客户关系管理等每一方面的专家而懊恼，因为你的每一个中层都可能是某对应领域的行家里手。

如果，有些不是，或者说你担心自己无法鉴别中层们的专业素养，那你就应该尽快的完善起企业内部的过程管理和绩效检验机制，你就应该为自己中层配置一些业务素质过硬的员工，你就不要忽视为中层们创造工作外的培训机会，以有效催促中层们的成长，而不是过多的依靠自己的经验及好恶来作出判断。

11、你应该为自己辖属中层的出色表现感到骄傲，并不惜宣扬、赞赏和奖励；在同富贵与共患难的人性需求中，你也至少应该和其中的一条能沾得上边。

为此，你应该提醒自己：出色的领导者，往往都是深喑人性的大师。
12、不要将工作中的真伪面具带到与中层相处的生活中来，力求真诚的为他们点烟、倒茶，将会为你带来意想不到的回报。

“离开了有能力有权力的雇员，任何理想和决策都最终只是一句空谈”，这是在国外CEO中广为流传的一句话。现在，不妨让我们回过头来反问一下自己：我又在怎样促使自己的中层成长为有能力有权力的雇员呢？